由于我國制藥企業的同質性，醫療機構又具有絕對的選擇權，因此制藥企業所關注的不是如何以更好的產品服務消費者，而是如何進一步深入醫療機構的銷售渠道或者繞開醫療機構渠道。 　　從當前我國制藥企業面臨的問題來看，突出體現為我國企業整體仍處在紅海競爭之中，具體表現為產品層次低，同質性強，競爭者數量大，規模小。這種局面既是由我國制藥企業的整體研發能力所導致的；也是由于長期以藥養醫、區域保護、非正常競爭所致。在現有市場上，一方面，是劣幣驅逐良幣的價格機制讓質優價廉的產品缺少市場，創新性產品受阻；另一方面，眾多的渠道主體讓交易成本奇高，形成藥價虛高。 　　 　　為尋求突破，我國制藥企業的習慣性做法是借助于獨特的營銷模式和產品定位，尋找藍海市場，通過渠道運作和廣告宣傳實現產品銷量和品牌提升。這種通行做法在為企業帶來利益的同時，也帶來了運營成本、信譽和社會商業道德等問題。今天，在醫療衛生體制改革的大背景下，我們需要站在一個更為寬廣的平臺上來探討我國制藥企業的藍海戰略。 　　 　　從醫藥保健產業的整個價值鏈來看，消費者是價值鏈的終端環節，上游是醫療服務機構，其與患者直接構成服務關系的主體，制藥企業生產的產品是進行健康服務的工具，而醫藥流通企業則是實現健康工具與手段有效結合的橋梁。這就形成了由制藥企業、醫藥流通企業與醫療機構共同構建的健康價值鏈，其中商業保險和社會保險則構成了健康價值鏈的金融保障體系。 　　 　　從制藥企業、流通企業、醫療機構到最終的消費者，實際上形成了一條藥品層層盈利的價值鏈，而最終的消費者承擔終端藥價。由于我國制藥企業的同質性，醫療機構又具有絕對的選擇權，因此制藥企業所關注的不是如何以更好產品服務消費者，而是如何進一步深入醫療機構的銷售渠道或者繞開醫療機構渠道。 　　 　　醫療衛生體制改革作為整個制藥行業的外部游戲規則，其目標在于打破原有的以藥養醫的經營模式，其根本是要明確健康價值鏈的最終買單方，其關鍵是實現醫藥分離。在這個基本思路下，有兩大基本趨勢已十分明朗，其一是在醫療機構領域，要實現更多的中小型醫院和社區醫院的普遍化，以減少大型醫院的壓力，并以更為集中的力量給予財政支持；其二是社保藥店的數量會進一步增加，以改變目前零售領域與醫院領域失衡的銷售份額，并通過逐步的比例調整最終實現藥品流通新體制的建立。在這樣的基礎上，會有一系列問題等待企業去回答，即如何充分利用信息技術，為消費者提供更好的服務；如何深入挖掘傳統醫藥的精華，借助其實現產品創新并進而實現產業化和現代化營銷；如何在醫療服務終端變革中，把握市場機會，重新思考原有的營銷模式；如何為中國廣闊的農村市場提供優質的醫療服務。而在對以上問題進行思考之后制定的企業戰略，則將成為下一階段中國醫藥市場競爭中的關鍵性力量。