從計劃經濟中一路走來的中國企業，大部分沿用著粗放型的管理模式，即在渠道運作上往往采用大流通的方式，所有的市場運作都是靠經銷商來完成，這種模式已經明顯暴露出它的弊端。近幾年，隨著“西風東漸”，一種與大流通截然不同的渠道模式開始在中國盛行，那就是深度分銷模式。應該說深度分銷成就了不少中國的企業，比如娃哈哈、恒安、蒙牛等。但是深度分銷對于大部分的中國企業來說往往不是什么靈丹妙藥，甚至是溫柔陷阱。于是面對越來越白熱化的市場，中國企業掩飾不住內心的矛盾：不深度分銷終端流失，深度分銷資源流失！ 深度分銷：陷阱深深深幾許？ A公司是一家飲料瓶子生產企業，經過幾年的積累，企業資產已經上億，為了擴大企業規模，該公司開始介入覷凱已久的飲料行業，主要生產果粒橙汁。為了能快速啟動市場，花重金聘請了品牌策劃公司，充分借鑒行業成功企業的模式，制定了深度分銷計劃： 　　1）廣泛延攬人才，進行高密度的人員配置，在該公司所在省份每個區域設立辦事處，設區域經理一人，業代多名，按線路管理市場，在KA、A類終端投放導購員。希望通過公司人員直接掌控終端，掌握市場的主動權。 2）采用“密集分銷”的渠道模式，即每個縣市至少設經銷商一名，不搞區域獨家代理商。 3）全額承擔產品進入終端的相關費用。終端生動化物料、戶外促銷活動費用等也由公司承擔。 該方案在招商的過程中起到了很大的作用，很多經銷商就是沖著A公司深度分銷的力度而來，于是，不到三個月時間，該公司的營銷網絡就遍及該省每一個縣市。 然而，好景不長，隨著市場拓展工作的逐漸推進，各種問題也暴露出來： 首先，隨著網點的增多，負責市場管理的人員配置也越來越多，僅僅是一個省的市場，人員配置一度達到100多號，而關鍵的問題是人多銷量并不見得就高，很多區域的業代人均月銷售額不足3萬，而各項開支卻居高不下，從而導致企業虧損面越來越大。 其次，終端的費用投入急劇膨脹。由于業務員缺少客情，很多網點費用投入之后，逐漸發現費用虛高。還有一些超市單靠業務員根本沒辦法談進場，只能求助于經銷商，而此時經銷商由于擔心客情被廠家拉走，于是總是借口要找超市高層，把廠家業務員撇開，最后費用為何虛高，就不得而知了。 第三，開發市場、維護市場、促銷活動等雜事經銷商一概甩手不管，使得企業在孤軍奮戰中舉步維艱，市場業績總是差強人意，因為很多經銷商壓根沒有把這個品牌當成他產品組合中的重點來看待。有很多地方搞場外展銷活動的時候，經銷商連派個人員過來收銀都不會，導致收假鈔由業務員買單的現象屢屢發生。 一年下來，該企業投入了不少，但產出卻寥寥，網點開發了不少，但達標的卻寥寥，年終盤點的時候，企業發現投入產出比嚴重失衡，僅業務員、導購員、終端費用三項的開支就高達銷售額的30%多。面對現狀，該企業陷入深深的困惑之中：難道眾多成功企業的成功模式是錯誤的？ 　　深度分銷：為誰辛苦為誰甜？ 其實，深度分銷是這幾年在快速消費品行業比較流行的渠道模式，它是成就了很多企業。也正因此深度分銷被披上神秘的面紗，成了眾多企業爭相效仿的模式，成了解決渠道頑疾的靈丹妙藥。然而，對于廣大中小企業來說，深度分銷往往是個溫柔的陷阱，它對企業有三大基礎考驗：第一方面是考驗企業的營銷基礎，對于新品牌來說由于基礎薄弱，最好別玩這個高難度的動作，深度分銷只能是個循續漸進的過程；第二方面是考驗企業的資金基礎，龐大的人員隊伍和大量的終端投入，要求企業必須有雄厚的資金實力；第三方面是考驗企業的管理基礎，如果監督、考核跟不上，效果會大打折扣，營銷隊伍可能一盤散沙。 市場營銷講究的是借力，市場上之所以存在著經銷商，就是因為經銷商并不是可有可無的，除非你是行業領先企業，否則真正成功的市場運作模式應該是廠商之間的并肩作戰。深度分銷能使企業更好的掌控終端，但也不可避免的帶來三大弊端： 第一，人力資源的浪費：快速消費品行業的經銷商基本上都有一定的人員配置，因為他們代理的品牌較多。而如果企業要掌控終端就必須進行大量的人員配置，于是就會導致人員設置的重復，特別是當經銷商看到廠家人員配置多的情況下，他就會對這個品牌“撒手不管”，從而導致企業的人員負擔加重，本來可以利用的經銷商資源就浪費了。 　　第二，財力浪費：由于深度分銷，終端的相關進場費等費用都是廠家掏腰包，而經銷商有網絡客情，新品牌必須利用這個客情，也就是說往往經銷商和超市采購的關系比廠家好，于是經銷商會想辦法將進場等費用抬高，做好采購的關系，從而減少他們代理的其他品牌（費用包干的品牌）的費用支出，也就是經銷商一方面不會想辦法為廠家降低費用，另一方面甚至還會故意抬高進場費用。 第三，經銷商沒有壓力，往往會抱著觀望的態度，從而增加市場運作的難度。經銷商作為產品到終端的承上啟下的環節，理應和廠家一起承擔市場的壓力，一旦經銷商與廠家不能一條心，不能協同作戰，無法配合廠家實現市場目標，那么，這個品牌在挑戰行業領先者的過程中將是不堪一擊的。市場營銷的游戲規則是：幾乎所有執行深度分銷的行業領先品牌都經歷過向經銷商借力的過程。 到底要“幾度”分銷？ 深度分銷嘛，由于品牌的號召力不足，掌控終端很可能是一相情愿，導致廠家常常在“燒錢”；“淺度分銷”嘛，由于市場的競爭太激烈，大部分缺乏規范化管理的經銷商難堪重任，必將導致品牌的邊緣化。那么，我們到底需要“幾度分銷”？ 面對這個兩難的選擇，中小企業在渠道的運作過程中首先必須要有三大思維：一、借力使力思維。必須充分挖掘經銷商的人力、物力、財力以及客情資源為我所用，協助和指導經銷商完成我們的任務，一個原則就是經銷商有的資源我們不能重復投放。二、“一分為二”與“抓大盯小”的思維。也就是對于重點的終端，企業應該在充分借用經銷商資源的情況下直接掌控，而對于其他網點，特別是流通市場應該通過管理與控制經銷商來達到貼近市場和打擊對手的目的。三、企業發展的階段性思維。不同的渠道模式是適合不同企業的，生搬硬套只會事倍功半，渠道變革必須建立在一定的營銷基礎上。 在對渠道策略進行深度反思之后，A公司開始調整相關策略（為了避免給企業造成太大的震動，所有的計劃都是在悄悄地循序漸進地進行），制定了一套介于深度分銷和粗放管理之間的方案： 一、強化對業務人員的考核。1）根據盈虧平衡點制定出不同級別業務人員的月度銷售額標準，經理級、主任級和業代級保底指標分別為20、15、10萬元（根據市場的情況，半年調整一次），然后在這個基礎上下每個月的銷售指標，同時各區域人員編制的增加或減少也執行這個標準。2）降低各級別人員固定工資比例，增加考核工資比例，并且規定完成率低于50%者否決考核工資，從而增強危機意識。3）精簡掉那些不在狀態的人員，同時加大對完成業績者的獎勵力度，在減少營銷人員編制的同時提高了優秀人員的積極性，保證了營銷骨干隊伍的穩定。 二、市場費用與銷售業績掛鉤。根據經銷商每月實際完成的銷售額給予一定比例的業務員、導購員和終端費用的獎勵（重點終端的進場費用由廠家直接支付，不在此列）。通過這種方式，強化了與經銷商的合作關系，把B、C類店以及流通市場的維護工作逐漸轉交給經銷商。由于給經銷商設定了不同的坎級，要求他們達到一定的量，才給他們報銷這些費用，于是他們每個月都盯著指標，一點都不會放松。從而充分挖掘了經銷商的資源，把經銷商捆上戰車，使市場的業績能夠有效提升。 三、導入針對經銷商的達標點考核以及星級評定制度。一、二、三級市場月度達標經銷商的標準分別為30、20、10萬（根據市場情況，一年調整一次），對于指標完成的好的經銷商按星級評定模式給予相應獎勵，而對于小網點逐漸由臨近的大網點兼并。 四、通過每月一次《經銷商溝通函》的形式，強化與經銷商的書面規范化溝通。《經銷商溝通函》主要包含市場環境和對手分析、銷售和零售數據分析、市場操作的思路、廠家支持力度、經銷商配合力度、月度雙方銷售目標等項目，通過溝通函的形式能讓經銷商了解廠家的思路，同時通過月度銷售指標把經銷商與廠家捆綁在一起。 通過半年多的整合，A公司終于將市場營銷費用控制在行業標準的10%左右，同時由于經銷商的大力推動，企業的業績得以穩步提高，企業走上了比較健康的發展道路