李苑立要“在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。”華為是這樣告誡自己的。這句話寫進了《華為公司基本法》第十四條。　　　華為技術有限公司成立于1987年，1988年正式營業，公司當時注冊資金2萬元，經營范圍是小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發生產及有關的工程承包咨詢。在起初的兩年時間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利。　　　經過16年的發展，當年很小的通信產品代理商，如今已經發展成為國內、乃至世界上首屈一指的電信設備供應商。對此，華為領導人任正非的評價是：“華為沒有成功，只是在成長”。　　　　　規則治理公司　　　一個公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的；但一個公司要想獲得持續發展，僅僅依靠一個企業家的能力也是不可能的。企業持續發展的動力源在于超越個人因素的公司的制度與企業文化。　　　華為在業界是以注重制度和文化而著名的。1998年3月出臺的《華為公司基本法》也許就是這一說法的印證。談到制定這部“基本法”的緣由，華為公司的締造者任正非說：“制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任”。　　　在業界因出語驚人而頗受關注的任正非出身軍人，他領導華為公司在創業前十年的發展速度之迅猛，可以從以下這組數字略見一斑：1992年，銷售額首次突破億元大關，利潤過千萬；1993年，銷售額4.1億元；1994年，實現銷售額8億元；1995年，銷售額達到14億元，注冊資本金增至7005萬元；1998年，已經擁有9000多名員工、年銷售收入近百億元。　　　在輝煌的成績面前，任正非率領的華為人沒有陶醉。他們思考著在進入第二次創業時，如何正確處理企業面對的各種新問題和矛盾，為企業的可持續發展探索有效的動力機制。在中國人民大學管理顧問的參與下，對公司創業以來的成功經驗和失敗教訓進行了總結，并對公司的核心價值觀作了高度的凝煉和概括，這些最后集中體現在《華為公司基本法》中。　　　任正非是一個敢于自我否定并把自我否定作為一種領導者關鍵氣質的人。他很清楚，“成為世界級企業”這個終極目標不可能僅僅靠他一個人來完成，甚至不可能在他擔任華為總裁、完全控制華為的時候完成，華為的可持續發展需要超越個人因素的制度法規來規劃和實施。　這部總計六章、103條的企業內部規章，是迄今為止中國現代企業中最完備、最規范的一部“企業基本法”。其內容涵蓋了企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發，以及與之相適應的管理模式與管理制度等方方面面。　　　　　人才三“高”　　　談到華為的管理方法，其中一條始終被業界眾說紛紜，褒貶不一，那就是華為在上個世紀90年代實行的人才三高管理，即高效率、高壓力和高工資，其中高工資是首要推動力。任正非相信：重賞之下必有勇夫。因此從招聘員工開始，就開始輸灌華為“高工資”的優越性。　1996年國內本科生平均工資還不到2000元，華為在國內名牌大學招聘優秀畢業生時，采取的特別招聘方法是：先擺明工資待遇。華為當時承諾給剛畢業的本科生起點月薪為6000元，碩士生8000元，工作兩年后還可分到上萬股的股票，當然有一個前提條件是，分股票是對市場一線員工的獎勵。因此一大批進入華為的畢業生，選擇在市場一線奮力打拼。正是靠著這些年輕氣盛的新生力量，使得華為在激烈競爭的市場上領先一步。　　　當然，隨著企業的發展，華為已經開始在更高層面上看待人才問題，認為職業化管理和國際化人才是成為世界一流企業的必要條件。期間在1997年與國際著名管理顧問公司合作，改革人力資源管理制度，逐步建立起了以職位體系為基礎、以績效與薪酬體系為核心的現代人力資源管理制度。　　　在2003年，華為又進行組織機構的重大調整，將過去集權化的公司組織向產品線/準事業部制的公司改變，小公司的利潤中心，加快決策速度，適應快速變化的市場，增強“以小博大”的差異化競爭優勢。　　　　　國際化道路上的卡夫丁峽谷　　　荷馬史詩中描寫過一場戰役，公元前321年，幾十萬羅馬軍隊在攻打“卡夫丁峽谷”時全軍覆沒。