娃哈哈獨創性的“三個一”成功模式 　　娃哈哈的成功模式可以歸結為“三個一：一點，一網，一力”：一點是廣告促銷點，一網指的是娃哈哈精心打造的銷售網，一力則指“經營”經銷商的能力。 　　娃哈哈的成功是很富于傳奇色彩的。娃哈哈原來是個校辦企業，靠兩口鍋子、三個罐子生產娃哈哈口服液，針對小孩子不愿吃飯的問題，靠廣告一舉成名走紅全國，一年后年銷售收入即達4億元，利潤7000多萬元。目前娃哈哈已成為中國最大的食品飲料企業，旗下擁有含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫藥保健品等六大類30多個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一，是名副其實的行業領導者。　娃哈哈的成功模式筆者歸結為“三個一：一點，一網，一力。 　　一點指的是它的廣告促銷點，娃哈哈的“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，可以算得上是促銷廣告的經典，在這方面娃哈哈確有過人之處。 　　一網指的是娃哈哈精心打造的銷售網。 　　一力則指“經營”經銷商的能力。 　　這“三個一”的運作流程是：先做一點：通過強力廣告推新產品，以廣告轟炸把市場沖開，形成銷售的預期；接著通過嚴格的“價差體系”做銷售網，通過明確的“價差”使經銷商“獲得”第一層利潤，最后做“一力”：常年循環推出各種各樣的促銷政策，將企業的一部分利潤通過日常的促銷與年終的返利“經營”經銷商，使經銷商可以通過自己的努力獲得“第二層”、“第三層”甚至“第四層”的利潤。　這一體系的關鍵點是廣告。只有廣告將市場預期做起來，“價差”才存在；“價差”存在，才能使經銷商有信心去爭取后面的“激勵獎金”，第一點做不起或做得不夠好，后面的經銷增值體系就會動搖。 　　這一體系的另一個關鍵點是經銷商對整個體系的信心，這是體系良性循環的基礎。所以一般說來，這種體系主要用來做強勢品牌下的中高端產品，通過專營店或專柜的形式，玩高成本高價格的游戲。世界上幾乎有名的服裝、化妝品走的都是這條路，聯想也是這方面的高手(計算機的消費化)。 　　娃哈哈的偉大“創造”，在于將這一模式用來做中低端產品，用量而不是“質”，靠“經營”經銷商而不是自己建立渠道終端來支撐產品的大量銷售。這種模式的問題是，當廣告愈來愈強調促銷的時候，產品就會變成“沒有文化”的“功能產品”，而不是像可口可樂那樣成為“文化產品”，結果會造成廣告與產品之間的剛性循環：廣告要愈來愈精確地找到“賣點”，產品要愈來愈多地突出功能，結果必然是廣告的量要愈來愈大，或者是產品的功能要出新意，才能保證銷量。　應當說，宗慶后對此是十分清楚的，娃哈哈很早從達能引資就可以看出他的“眼光”，樂百氏則由于對此認識不夠而成為犧牲品，而從娃哈哈決心做非常可樂中，我們也可以看到宗慶后對“文化產品(中國人自己的可樂)”的最后一搏。 　　“非常可樂”是一個精典的挑戰案例，中國大部分的優秀消費類品牌都是在一個“擴張型市場”創造的，比如娃哈哈當年針對兒童的乳酸飲料，比如樂百事的礦泉水，比如愛多的VCD，比如健力寶的運動飲料，但娃哈哈的“非常可樂”卻是在兩樂的絕對優勢下，在“可樂類”發起的挑戰。 　　宗慶后在2002年搜狐評選的明星企業家發獎會上，透露非常可樂的銷售量已經占到了可樂類的五分之一，并進而宣布娃哈哈將與兩樂一爭高下。 　　筆者非常敬重娃哈哈在非常可樂上的成績，但這里邊有幾個問題仍然不清楚： 　　第一，銷量是用什么做上去的？如果銷量基本上信賴于廣告的話，那么長期的支撐是很成問題的。這一點上，健力寶的例子很值得娃哈哈借鑒：健力寶在農村有很好的市場，它的廣告也可以在短期內打開這個市場，但卻無法長期支撐這個市場，回報不夠。 　　第二，品牌的文化含量問題。宗慶后在2002年明確表示：“我不同意本土企業在品牌建設上一定比跨國公司差，品牌內涵是不斷發展的，我們有著5000年的文化底蘊可供挖掘。”筆者非常贊賞娃哈哈在品牌文化上的努力，但我們知道在產品中導入文化概念，很大程度上是建立在“消費價值觀、生活形態與未來趨勢”的調查或研究上的，如果不是建立在這種系統性的消費知識管理上，單純的一兩個“好點子”只會傷害公司的長期競爭能力。為什么中國的若干“點子大師”在跨國公司那里找不到市場？為什么跨國公司不去爭中央臺的標王？原因就在于此。 　　第三，人才與能力結構問題。經營低端市場最大的問題其實是人才與能力結構問題，農村市場賺的實際上是勞動密集型的“辛苦錢”，或者是廣告密集型的“廣種薄收”，這種經營形式要求的人才與這些人所具有的能力都是很有限的，因此無論在農村取得多大勝利都無法復制到城市市場，相反，這種經驗會是經營城市市場的桎梏。 　　從飲料到童裝：娃哈哈在發展戰略上迷失 　　中國之所以有很多公司熱衷多元化并取得成功，原因就在于中國有很多行業都是成長型行業，不需精耕細作就可以到擴張的市場分一份。然而中國正在往產業精細化方向發展，并且童裝也不完全是一個“成長市場”，至少在中低檔市場，它已經很成熟了，而一直在飲料食品業做中低端的娃哈哈，轉身就有能力做童裝的高端？ 　　從1996年與達能合資開始，娃哈哈平均每年從達能手中得到1億元左右的資金，在中央電視臺2001年廣告招標中，娃哈哈出手就是9350萬。“在外來資本的肥沃土壤上，長中國品牌的大樹”，宗慶后對此似乎信心十足，但不久從他那里傳來的不是在飲料食品業內更大的作為，而是娃哈哈要進服裝業做“童裝”，是不是宗慶后在食品飲料業真的做到極致了？一直在飲料食品業做中低端的娃哈哈，轉身就有能力做童裝的高端？是不是娃哈哈過分高估了自己成功的“普遍意義”？ 　　在筆者看來，由于對上面這些問題沒有一個清醒的認識，宗慶后目前在戰略上對娃哈哈的判斷存在著很大的“誤區”，這種失誤很大程度上源于他的一個判斷：娃哈哈選擇的先通路后品牌、先農村后城市的策略，在和國際大品牌的競爭中發揮了獨特的優勢。在宗慶后看來，這種“聯銷體”的銷售網絡，是基于中國市場的實際情況與國際營銷理念相結合的一種營銷模式，在市場競爭中能夠做到“游刃有余”。 　　應當說，娃哈哈在農村市場是成功的，所以娃哈哈先通路后品牌、先農村后城市的策略，前半句基本正確，而后半句則完全錯誤。在消費者選擇上先將重點放在農村，這無疑是非常可樂獲得成功的重要策略，但這種策略基本上無法往后推廣。　娃哈哈的通路勝利，從長周期看對它的品牌沒有實質性的意義，而農村的勝利經驗完全不可以延伸到城市，也不可能在市場競爭中“游刃有余”。以非常可樂為例，如果娃哈哈的用戶群就像宗慶后所說的那樣，主要是農村用戶的話，那這一用戶群對兩樂基本無影響，相反，“兩樂”求之不得，因為這等于在為“兩樂”培養未來的用戶群。當可口可樂和百事可樂將它的能力集中在城市用戶的時候，娃哈哈在農村的勝利不僅不能推廣到城市，反而會構成它在城市的阻礙，道理很簡單，城里人總得用什么東西來說明他是個城市人吧，而憑你娃哈哈就能消滅城鄉差別？ 這種“底氣不足”也許是娃哈哈要轉產“童裝”的深層原因，因為在飲料行業要想勝利就必須“精耕細作”，必須從戰略聯盟、并購方面去塑造一個有利的“行業游戲規則”。宗慶后在回答記者提問時曾說，“娃哈哈不缺錢，要上市找麻煩干什么？我們資金來源很多。現在我們沒有銀行貸款，企業零負債，存款卻有10個億，如果需要更多，融資是很容易的。在企業外部，目前很多人希望投資娃哈哈，只要我們愿意，資金馬上就會來。”如果他懂得行業結構的戰略意義，也許就不會這么對資本市場短視了，健力寶當年不也有這種豪言嗎？ 　　顯然，這正是娃哈哈的第一代領導人宗慶后不擅長，也是這一代企業領袖不太愿意做的，這一代領袖更加熱衷于“大刀闊斧地開辟江山”，而童裝業似乎還是一個未曾開辟的處女地(道理與若干企業熱衷房地產一樣)。 　　對此，宗慶后并不諱言，他解釋進軍童裝的原因是，第一，他認為娃哈哈這個品牌很適合于兒童，10年品牌經營使得“娃哈哈”已經為兒童所認可。第二，國內童裝業處于群龍無首階段，銷售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場綜合占有率僅6%多，娃哈哈三五年內成為行業龍頭并不困難。 　　也許娃哈哈是對的，中國之所以有很多公司熱衷多元化并取得成功，原因就在于中國有很多行業都是成長型行業，不需精耕細作就可以到擴張的市場分一份。這也是筆者始終強調的一個觀點，多元化與專業化本質上是能力之分，在這一點上，可口可樂的多元化經驗對娃哈哈有很深的借鑒意義。 　　可口可樂曾買了哥倫比亞電影公司自己拍電影，結果以虧本結束，最后將這個電影公司賣給索尼；在此之前可口可樂還收購過葡萄酒廠，有一個面積龐大的種植園，同樣是虧損；養蝦養魚的養殖場可口可樂也辦過，還是虧得一塌糊涂。 　　有鑒于此，據說可口可樂干脆在十幾年前嚴格規定：除了飲料業以外，別的不能做，也不許做。為什么可口可樂會得出這種結論？原因在于美國市場是一個成熟的充分競爭市場。 　　中國情況與美國不一樣，也許娃哈哈能創造奇跡，但中國不也是正在往產業精細化方向發展嗎？我不認為童裝完全還是一個“成長市場”，至少在中低檔市場，它已經很成熟了，一直在飲料食品業做中低端的娃哈哈，轉身就有能力做童裝的高端？我覺得是不是娃哈哈過分高估了自己成功的“普遍意義”，而沒有清醒認識到一個基本的事實：這就是跨國公司在中國實際還沒有進入“真正實力”的階段。 　　中國消費品企業普遍存在戰略誤區 　　消費品的競爭完全不在產品本身，而在于產品之外的消費者價值。消費品行業中的競爭對消費者的強調并不是外在的“廣告”，而是內在的對產品背后消費文化內涵的把握，以及與競爭對手一起對行業結構的塑造能力。而中國公司惟一拼的是建立在“錢”基礎上的“廣告轟炸”，或者就是看得見的價格戰。 　　有家雜志曾經列出六個指標：1.現狀與行業地位，2.未來前景，技術或服務水