在行業冬天里成長起來的藥界“新貴”們，如果說其銷售和利潤的高速增長在第一年是僥幸，第二年是巧合，那么第三年的保持就很可能變成一種趨勢。 一位產業記者在2007年遭遇到的重要尷尬之一是，在平素的報道中突然冒出一家你從未關心甚至都沒聽過名字的藥企宣布上市，并且是接連不斷地上演。盡管不是所有藥企上市都值得驕傲，但毫無疑問，它們引起了產業界的重視。 放寬視野，順著這批上市公司的活躍表現，更深處是一群這樣的藥界“新貴”：不管是按照標桿跨國企業的評價體系“增長·效率·資本”，還是按照本土先鋒企業的評價指標“英雄領袖、中國理念西方標準、渠道驅動、利益共同體”來衡量，它們都顯得出類拔萃。它們中的多數在過去3~5年的銷售復合增長均超過30%，而利潤復合增長均超過100%。 如果說，這種增長在第一年是僥幸，第二年是巧合，那么第三年的保持就很可能變成一種趨勢。恒瑞、先聲、修正、同濟堂正是這個群體中各具特色的代表。盡管它們的年銷售規模跨度在5億~65億元不等，但它們都顯得管理扎實，后勁十足，并且這些公司都可以用一句話來說清楚它們的業務。 至于為什么稱它們為“第二代”，從現實的歷史節點看，它們鋒芒畢露；所有制上為民營，且大多已經上市或即將成為公眾公司；它們深具頑強精神和強烈使命；它們創立的時間均在10年左右（有的藥企雖然創立早，但改制與高速發展均在近10年間）；它們迅速成長和發展的成功模型令人驚嘆并且渴望破譯。 當然，第二代崛起，完全不意味著第一代退出歷史。這里更值得強調的是，一個新興集團軍的崛起對于整個中國醫藥產業發展的積極意義。 1 公司態度 選擇恒瑞、先聲、修正、同濟堂4家藥企為參照，首先是它們在整個產業的所謂冬天（即2004年以來）逆市上揚；其次，它們不僅擁有可持續的產品組合和渠道網絡，更開始主導投資和技術形成的價值鏈；再次，它們不僅頑強地快速成長，并且始終志存高遠。 較長一段時間，中國制藥企業在談到自己的核心競爭力時，其尋找的標桿一般是這樣的：產品研發上看恒瑞、豪森；處方藥產品營銷上看以嶺、天士力；OTC產品營銷上看修正、仁和；銷售隊伍上看揚子江、濟民可信；海外拓展上看華海、海正。盡管這些暫時的偶像級選手確有值得借鑒之處，但令人惋惜的是大多數企業只看到了這些優秀企業“術”的一面，急切渴望復制它們的銷售業績，卻對“道”的一面視而不見。 事實上，選擇標桿同樣有長短之分。一方面渴望將與自己接近的選手的精華吸納，另一方面試圖將與自己暫時看來距離遙遠的選手作為旗幟和永不停息的動力。 恒瑞醫藥自1997年改制、2000年上市以來，依靠“首仿”，將全球領先的抗癌藥研制成功上市，主營業務收入復合增長率為19%，凈利潤復合增長率為22%。尤其是2003年后，凈利潤增長率都在30%。2006年銷售達14億元，2007年凈利潤預計增長80%以上。按2007年收盤價計算，恒瑞醫藥的總市值為245.88億元，是醫藥行業中國內市值最大的公司。 先聲藥業前身江蘇臣功醫藥創立于1993年，在經歷了聯想參股、收購抗腫瘤新藥“恩度”之后，2007年作為中國第一家化學生物藥公司在紐約證券交易所上市。從2002~2006年，它的銷售復合增長和凈利潤復合增長分別達到33.1%、115.3%。2007年前三季度，先聲藥業的銷售收入達到9.9億元，凈利潤2.23億元，較上年分別取得42.2％和89％的增長。這得益于高利潤率的首入中國市場品牌非專利藥“必存”和創新藥物“恩度”的優異市場表現。 修正藥業始建于1995年，它一度以1876%的成長速度與蒙牛一起成為中國成長性企業的代表，而今擁有年銷售億元以上的品種超過10個，2006年銷售額為42億元，凈利潤4.8億元。2007年銷售達65億元，并展開大規模擴張，籌劃上市。先后以2億元資金并購吉林省內８家醫藥和保健品企業，同時巨資建設通化人參產業園、長春生物醫藥產業園。 同樣成立于1995年的一家貴州醫藥公司在2年后將苗藥仙靈骨葆收歸旗下，并在2002年收購了創立于1888年的老字號同濟堂，2007年貴州同濟堂作為中國本土第一家中成藥企業成功登陸美國紐約證券交易所。盡管它的年銷售不過5億元，但2004年以來其銷售復合增長率超過40%，凈利潤在過去3年增長10倍。2007年在以6800萬元成功收購老來福藥業之后，正式啟動其核心產品“仙靈骨葆”的FDA認證程序。 選擇以上4家藥企為參照，首先是它們在整個產業的所謂冬天（即2004年以來）逆市上揚；其次，它們不僅擁有可持續的產品組合和渠道網絡，更開始主導投資和技術形成的價值鏈；再次，它們不僅頑強地快速成長，并且始終志存高遠。 當人們羨慕恒瑞的研發實力時，難以學習到的是它對研發的偏執。恒瑞董事長孫飄揚有一句話：“對研發，經營者急功近利不得，必須要有寬容的胸懷和承擔失敗的氣度。”而這一點恰恰是一些經營者難以做到的。每年占收入8%的研發投入支撐起了他的最終目標是要“做中國的專利藥廠”。 對于一直令國人尷尬的新藥研發，先聲董事長任晉生言辭更為激烈。“中國的醫藥界在談論創新藥物研發時都像長舌婦般反復念叨跨國公司開發一個新藥需10年和10億美元的定律，難道中國醫藥企業因為沒有10億美元就永遠沒有創新藥物？難道神州六號需要幾百億美元才能上天？我們連想都不敢想，更不敢去嘗試。缺少的僅僅是美元嗎？真正缺少的其實是一種精神，聯想敢于購并IBMPC的精神，華為敢于叫板思科的精神。” 任晉生絕不是一時意氣，熟悉先聲發展的人應該清楚它其實是一部活生生的不斷戰勝危機的企業史。可貴的是危機感和對夢想的執著一直存于先聲的基因，即便是在萬人同賀先聲上市的一刻，任晉生強調的仍然是雷打不動的危機和夢想：“先聲的順利上市只是說明先聲的一些工作達到了股票公開發行的基本要求，說明投資者對我們有了一些興趣，絕不是企業競爭力有了根本性的加強。有太多的公司是在上市的那一天，帳上資金最多的那一刻開始走向平庸的，如果我們對此不能保持足夠的冷靜和清醒，成功上市完全可能成為先聲淪落平庸的轉折點。” 先聲在反思企業新挑戰時直言管理層尚缺乏管理更大規模企業、駕御更多資產、管理更多人、經營更多業務單元包括國際業務的能力。反觀產業，有多少中國制藥企業不更是如此？ 企業在順境中主動面向未來調整改變是一件異常艱難的事情，大多企業在成長5~10年后便進入一個不增長的瓶頸。可怕的是企業依然固守在過往的成績中，他們或許再過5~10年也不會死去，但這種缺乏“長大”的精神正在慢慢吞噬這個產業中為數眾多的企業。 2 英雄領袖 如果說，擁有技術背景的孫飄揚和任晉生給國內制藥企業樹起了創新大旗，那么，兩位“門外漢”修正創立人修淶貴和同濟堂東家王曉春，則分別打破了企業靠大并購來獲得高增長的傳統，并重新確立了中國民族藥的價值地位，有品牌的中成藥企由此成為資本的搶手貨。 任晉生在2006年參觀全球領先的創新藥物公司基因泰克公司時，其創始人送給他一張500美元的支票復印件。就是這個靠500美元起家，短短30年就發展成市值逾1000億美元的全球最大的生物技術企業令任晉生徹底震撼。回來后，他寫下了《選擇創新》，以文章的形式鼓動企業團隊，是任晉生的一項重要管理激勵手段。最著名的是他的《我們為什么如此平庸》和《遠離平庸》。 相反，長任晉生5歲，剛好步入天命之年，也同樣是技術員出身的孫飄揚，不僅極少在媒體露面，甚至在其企業網站上也沒有總裁致辭一項。兩個人的個性差異決定了他們在創新藥道路上的不同策略。 恒瑞的成長以自我發展構建核心競爭力為主，同時與擁有互補優勢的企業建立戰略聯盟。而先聲的成長要曲折很多，在年輕時開發新產品連遭失敗后的任晉生不得不主動轉戰企業銷售工作，卻因此走出了一條與當年聯想一樣的路徑——“貿、工、技”三級跳，尤其是在近3年時間內完成了引進聯想、收購“恩度”、登陸紐交所三大得意之作。“恩度”作為成長最快的產品，上市15個月來累計完成銷售1.87億元。目前先聲已經擁有超過50種藥品的強大產品組合，重點覆蓋腫瘤、心腦血管、感染等疾病治療領域；其中的再林、必存、英太青、安奇、必奇等5個品牌藥年銷售額上億元。 盡管缺乏并購題材，但恒瑞的創新三級跳其實是三大驚人之舉。 1992年，孫飄揚在年利潤不到100萬元的企業艱難時刻拿出120萬元，去北京高校買新藥異環磷酰胺的專利。且只是制造工藝，臨床效果還是未知數。1995年，恒瑞躍出低谷正是得益于新開發的國家級抗癌新藥異環磷酰胺投放市場后的回報。同期根據自己的情況，他堅持選擇大企業不愿做、太小的廠又做不來的抗腫瘤藥作為主攻方向。2000年恒瑞再出驚人之舉：投資近2億元，在上海建立新的研究中心。這個中心從設計、規劃、建設等都參照當時恒瑞的合作伙伴、美國第四大生物制藥企業Chrion研究中心的標準，并挖來包括羅氏在內眾多跨國藥企科學家。2005年，恒瑞投資300萬美元，在美國舊金山籌建海外研究所，追蹤世界藥物研究最前沿的信息。 恒瑞在自我構建的創新體系中收獲頗豐。目前，它們在抗腫瘤藥方面已經奠定了國內第一品牌的地位，手術用藥平臺已將嶄露頭角，抗生素也突出了自己的特色，心血管系統藥物平臺正在打造之中。 如果說，擁有技術背景的孫飄揚和任晉生給國內制藥企業樹起了創新大旗，那么，兩位“門外漢”修正創立人修淶貴和同濟堂東家王曉春，則分別打破了企業靠大并購來獲得高增長的傳統，并重新確立了中國民族藥的價值地位，有品牌的中成藥企由此成為資本的搶手貨。這兩位法律專業的畢業生在各自企業的成長中顯示出了高超的整合能力。 當了20年警察的修淶貴在40歲時承包了一家負債425萬元的醫工所藥廠。他不換人，只換思想和方法，他干的第一件事情是把所有機關干部包括自己的工資調到200元，工資向生產和銷售一線傾斜。依靠篩選品種、包裝更新、保質低價，迅速制造出了批量億元品牌藥。 一邊當律師一邊經營某醫藥公司的王曉春，在給當時生產和經營均陷入困境的仙靈藥業公司處理一件法律事務時發現，這家具有良好前景的醫藥企業急需