醫藥深度分銷的另一根拐杖 開展深度分銷，在建隊伍方面應遵循“不可不建，不可多建；不求所有，但求所用”的原則，同時巧借外力。 實施深度分銷時，有的藥企贏得了不俗的銷售戰績，也有很多藥企以失敗而告終。相同的模式，結果為何有天壤之別？ 關鍵是當前普遍存在的一個誤區：認為深度分銷等同于自建一支龐大的營銷隊伍，并將所有的市場工作都交由自己的“嫡系部隊”親力親為，幻想著把每個環節都大包大攬在自己手上，這樣才覺得可靠！ 廠家全盤負擔起拓展、管理及維護市場的所有責任并不現實。深度分銷固然需要廠家建立一支隊伍，但是，這支隊伍必須是精干的、可控的，而且不一定要建立一支自控到終端、包打天下的“龐然大物”。 開展深度分銷，在建隊伍方面應遵循“不可不建，不可多建；不求所有，但求所用”的原則，同時巧借外力，方有投入小、見效快的效果。 分類借力渠道 為什么在中緬邊界都能買到嗎丁啉和康泰克？是西安楊森和中美史克這兩家企業自己的營銷人員在那里賣嗎？當然不是！他們借助了優勢渠道對終端的輻射力！ 什么是優勢渠道？ 一種是浮在水面上的“正規軍”，比如九州通這樣的“大物流”、紹興華通這樣的“小批發”，他們覆蓋面廣、分銷觸角無處不在； 另一種則是潛在水下的“特種部隊”，他們是專業代理商，包括以下類型： ☆經營品類專業化：他們專門操作某一類型的產品（如心腦血管類），充分了解并熟練掌握該類產品的消費特點、分銷渠道及市場潛力。 ☆終端客戶專業化：他們掌握著獨特的分銷網絡，比如專科醫院、特色藥店或第三終端市場，實現單一產品在某個區域的直接銷售和最大銷量。 ☆目標市場專業化：對某一個區域的市場環境（消費習慣、分銷網絡、終端等）了如指掌，能夠低投入、高產出。他們做最熟悉的市場，經營品種少，目標市場小，能真正沉到市場里精耕細作。 那么“正規軍”和“特種部隊”各自怎么利用呢？主要因產品的屬性而定： ☆如果是消費者完全認知的、市場有很高忠誠度的大普藥，可以借力國藥控股、九州通等大型一級商。產品廣闊覆蓋了，就有望實現有效銷售。 ☆如果是成熟品種，競爭對手較多，則需要借力二級（主要是各省級商業公司）或三級（各地市發展較好的商業公司）等分銷渠道環節。它們臨近終端，若在這些環節展開了渠道攔截，幾乎等同于終端攔截。 ☆若是新藥和“偽新藥”，借力專業化推廣能力強的“特種部隊”則是更好的選擇。因為這些專業化代理商更有能力開展消費者的教育、終端宣傳、終端推薦、促銷、市場培育等工作。 一邊是“正規軍”，一邊是“特種部隊”，兩種渠道力量如何才能共生共容、不亂市場呢？ ☆價格一樣，政策不同。 不管商業客戶規模有多大，級別有多高，一定要做到分銷價格一致；但為了提高分銷的積極性，可以從返利、促銷、年度獎勵等政策設計上加以區別，并加強過程管理、行為約束。 ☆積極培育，平衡過渡。 市場拓展初期，廠家不能搞一刀切、一盤棋，否則將無法應對各具特色的區域市場；產品銷量達到一定規模、目標市場商業格局趨于穩定和成熟時，則可以同時運用多種模式，向其中最為適合的一種過渡，逐漸形成統一的銷售局面。 借力“小包”藥商 在醫藥界，有一股社會力量不可忽視——藥品個人代理商隊伍，俗稱“藥商”、“居間人”或“藥蟲子”。他們“無名無分”（沒有資質或掛靠），卻補充和完善了分銷渠道功能，是商業網絡的延伸，廠家隊伍的替補。 藥商主要由三個群體組成：以“包干”方式下派到市場的營銷代表；當地醫衛系統中分離出來“下海”單干者；從事藥品銷售，有一定營銷經歷和經濟基礎的創業老板。 他們的共同特點就是：深深扎根于一方，代理品牌不多，與當地市場上醫藥供銷、監管等環節有很“鐵”的關系，客戶掌控牢固。 通過他們，很容易打開市場局面，提升產品銷量，產品銷量和貨款結算基本不受客戶變動的影響。 考慮到深度分銷的運作風險，建議廠家（特別是中小企業）采取“小包”方式來開展。 也就是說，廠家的分銷工作只做到地市的二級分銷商層面，把全國的一、二級渠道資源基本掌控在廠家自己手中；地市以下的三級市場則招募各個縣（區）的醫藥個人代理商，采用承包方式，利用產品差價加返利等利益手段，充分發揮他們的“地頭蛇”優勢，完成市場深度開發。 1．市場“小包”。 通常而言，一個縣區級市場由3個左右的小包商來操作。廠家可以很靈活地更換，既不會被經銷商牽著鼻子走，又不會拖累整體市場。 2．職責“小包”。 藥商是自然人而不是企業法人，在合作過程中，廠家只能把他們看作一個營銷人員，而不是一家商業公司；只能將一小部分營銷職能承包給他們，而不是將所有的分銷工作完全甩給他們。因此，廠家需投入人力、物力，加強渠道管控、培訓指導工作，并適當輔以學術會議、廣告拉動，支持、配合藥商。 當然，借力藥商有一定的局限性，它比較適合在兩網建設相對滯后的區域，因為這類市場的藥品購銷渠道尚不順暢，而藥商地位卻相對牢固。 借力對手 有實力的廠家會投入大量的財力，來宣傳概念、培育市場、渠道疏通等，造了勢、通了路、爆破了市場。消費者對產品認知度提高了，下游客戶開始指名采購了，渠道的信心逐漸增強了，這時我們就可以借勢而為，采取跟隨策略——對手做品牌，我們做銷量；對手建渠道，我們鋪產品。 1．搭便車。 渠道商追逐利益最大化，會經營多家產品。我們經常能見到：經銷商用A廠家獎勵的送貨車，配送眾多其他同類產品；B廠家掏錢開推廣會，C廠家的業務員卻在下面讓參會客戶填訂單；實力藥廠在經銷商開票大廳里租賃的促銷柜臺里，卻放滿了其他品類的宣傳頁和樣品…… 只要與經銷商搞好關系，就一定能“搭便車”，依托對手，提升我方產品的銷量。 2．挖墻腳。 挖別人“墻腳”來壯大自己的同時，還要考慮為自己的渠道體系筑起更堅實的保護墻，增加渠道商的“跳槽”成本：比如客戶和市場重新開發的投入、患者教育的成本、違反合作協議或提前終止協議的代價等等。 3．用兼職。 天高皇帝遠，銷售人員在外面兼職已是普遍現象。強勢競爭對手的營銷人員，有一定的銷售經驗和網絡資源，暗地里籠絡他們為己所用，會迅速將產品打入市場。當然，對他們的激勵非常關鍵，不然會弄巧成拙，自曝己短！ 4．結秦晉。 當競爭對手與自己實力相當、無力可借時，則可以“弱弱聯合”。比如有的藥企聯合了十家有關聯性、但不具競爭性的中小型廠商，組成了兩個聯盟，大家共同投入、共擔風險、共享利益，以省為滾動區域，以市級市場為紐帶，以縣級市場為具體單元，開展市場推廣、消費者教育、市場培育和分銷推廣。