企業管理者要眼觀六路、耳聽八方，平時做好準備，遇到危機，才能化解沖擊。在國際金融危機沖擊下，云南白藥之所以能有很好的效益，就得益于平時的準備。從2006年開始，我們對盈利模式進行了重新設計，盈利模式從一枝獨秀發展為多點支撐。現在我們的產品不僅是藥品，以牙膏和創可貼為代表的健康產品也起來了。白藥牙膏把口腔清潔和護理結合起來，去年銷售額達5億元。我們還下大力氣開拓市場，每年投入的資金都以30%的速度遞增。新產品不但豐富了白藥的產品家族，也讓人們重新認識了中藥——它不再只是街角老藥鋪里那些“面目可憎”、難以下咽的藥丸或湯液了。
　　老實說，從某種程度上說我們倒希望“危機”來得更猛烈些。以前有句話：“做縣長，辦藥廠”，全國各地藥廠遍地開花。10多年前，制藥行業有6000多家企業，后來剩下4000多家，現在又回復到5000多家。一個國家有這么多制藥企業，簡直不可想象。行業門檻過低，企業的自我約束能力差，讓國家監管成本居高不下，老百姓的用藥安全也難以保證。
　　我們已經感覺到，現在商業的集中度在增加。以前以市級為單元，全國劃分為幾百個相對封閉的市場，現在已經出現了省級統籌的新現象。這就意味著，制藥業的終端市場發生了變化，企業生產要實現規模化和柔性化。
　　除了市場形態，現在制藥業的政策、法制環境也在變化。國家正在推行醫療體制改革，這對制藥業來說是個千載難逢的機會。
　　可是，不少制藥企業如今還是“作坊式”生產，大訂單來了后，企業生產根本不能適應新時期的要求。作為擁有13億人口和豐富民族醫藥文化的大國，卻沒有一個醫藥跨國企業，令人遺憾。企業降低成本還要靠規模和集中度來實現，我們預計，這個行業三五年內會形成“老大”，但僅僅依靠國家政策和按部就班的市場調整還不行。危機會倒逼醫藥企業的集中度調整，促使優勢企業做大做強。