記者首次采訪陶惠啟時，他最為驕傲的一件事情就是江蘇正大天晴無負債，也從來沒有向銀行貸款的記錄，“一直走得非常穩健”。兩年前，這一財務記錄依舊保持，同時已經準備好了一套完整的上市文件，“隨時可以啟動上市，但是我們還不打算立即實施”。這一次陶惠啟正式宣布，已經啟動了上市的工作，有望年底出現在深交所的大屏幕上。
　　2006年，正大天晴的利潤額下降，陶惠啟卻認為是一件好事；跨國企業將中國研發中心的研究領域鎖定在肝病領域，恰恰是正大天晴的核心產品線，陶惠啟也認為是一件好事；醫改變局、降價接二連三、招標層出不窮引發的行業震動，陶惠啟依舊認為是一件好事。

　　對于一切“壞消息”，陶惠啟都認為是有助于正大天晴的好事情，這些事情來得正是時候，推動江蘇正大天晴在2007年底在深交所上市實現從單一生產經營往資本經營并舉的新階段。

　　國際級研發創新賽

　　“跨國企業有的，我們也有；跨國企業沒有的，我們已經有了。”江蘇正大天晴最為行業所熟悉的首推在肝病治療領域的國內領先地位，陶惠啟所說的“人無我有”的產品就是“天晴甘美”這一年銷售達到2200萬元的產品。也從這一產品上，正大天晴體會到了創新專利產品的甜頭，奠定了一條以創新為主的產品開發路線。任何產品的研發首先以是否能夠獲得專利為決策的指標。正大天晴專門成立了研發基金，每年的銷售額8％直接投入其中，年年如此。“以前我是在董事會說服股東們支持我們對研發的持續投入，目前我們還計劃在證券部也成立一個專門的小組對未來更大范圍內的股東宣傳創新和專利的意義，確保研發投入進一步擴大。”

　　“目前世界上最新一代的抗肝炎病毒新藥，我們的研究中心在研。”國際步調踩得很準的正大天晴在2005年最先獲得阿德福韋酯的國內專利，與其他企業阿德福韋酯專利之爭目前還在繼續，正大天晴從未打算放棄該專利案，并認為這是國內企業對專利保護重視的一種體現和自尊的維護。

　　上市后募集的資金將有相當一部分用于新藥研發。“盡管目前我們有了幾個專利藥，但是專利藥物的比例還遠遠不夠。”陶惠啟眼中跨國企業的一個重要競爭力就在于有源源不斷的創新藥物，“我們的計劃是2012年創新藥數量能夠上升到50％，這才讓人放心。”

　　與甘利欣和阿德福韋酯的創新環境相比，現在的條件已經發生了極大變化。首先肝病是亞洲的高發病，2000年以前跨國企業對于這一領域的研究并不多，主要是國內企業之間的產品之爭，跨國公司基本上只是在國內實現銷售。然而現在包括諾華、GSK在內的跨國制藥巨頭在近期內成立的中國研發中心都把肝病作為一個重要的研究課題。

　　在記者采訪的同時，一場中美談判正在隔壁會議室舉行。一個來自美國的分子靶向藥物研究公司期望能與正大天晴在肝病領域展開研發合作。事實上，正大天晴目前正廣泛與國際上的研發公司接觸，以實現國際合作。“有太多的跨國公司創新藥物并不來自于自身的研發體系，而是來自于其他公司。正大天晴在肝藥的研發和營銷實力決定了我們有能力購買創新藥物成果。”

　　產品組合多元化

　　盡管正大天晴以肝藥聞名，9個產品貫穿肝病治療全線，并且把肝藥創新作為未來很長時間內的重點工作，但這并不是唯一的核心。心腦血管、腫瘤、消化、內分泌和呼吸系統的產品線也開始形成了一定的市場。負責心腦血管藥物生產銷售的子公司南京正大天晴2006年實現銷售過億，預計今年銷售將翻番。

　　“我們并不是盲目地選擇多元化發展，而是集中在中國人的高發病領域。一如既往地從研發源頭開始做創新藥物，現在每一個領域都有在研產品。每年研發中心要問世14~15個專利。”對于國內醫藥企業的未來走向，陶惠啟分析，將出現創新型企業和供給型企業兩大類，而正大天晴將選擇以創新為主、供給為輔的發展之路。

　　在過去醫藥行業部分企業出現虧損的情況下，兼并的新浪潮開始出現。正大天晴“穩健”的腳步是否也要“跑起來”呢？陶惠啟這位一路引導正大天晴的人物認為時機已經比較成熟：“我的觀點還是做強而后做大，正大天晴已經形成了研發、生產和營銷的核心競爭力。快速發展的時機已經到來，資本經營就是加速器。”而在眾多的候選者之中，正大天晴已經圈定了一個以生物藥為主營品種的企業。

    正大天晴計劃將目前的GMP標準提高到國際cGMP水平，為制劑出口做好準備。與生產的核心競爭力相匹配的營銷競爭力最有利的事實是，有跨國公司曾與正大天晴談判，希望后者委托銷售其產品，但是正大天晴經分析后認為，這將會對自己的產品線造成沖擊而婉拒了合作。

　　“跨國企業在學術推廣方面比較領先，我們一直在學習，在個別領域里面，正大天晴已經同世界級企業不相上下。”陶惠啟分析認為，正大天晴下屬的銷售平臺已經形成了一套被市場所接納的產品推廣方式和渠道。被收購的企業在研發上能夠直接得到正大天晴的研究成果，生產上由正大天晴規范，而產品交給銷售公司平臺，扭虧為盈并不難。“收購的時機出現時恰恰是很多人抱怨大環境不好的時候，我不認為大環境不好。這是行業升級的一個必然過程，越是優秀的企業越能夠從惡劣的環境中生存下來并且更加強大。”

　　讓“壞事”變好事

　　不論是在跨國企業的壓力下，還是在國內政策的調整中，正大天晴始終保持著向前的強勁動力，但其本身也在去年經歷了一次起伏，2006年的效益下降了34%，銷售隊伍人員流動率增加。

　　“我自己心里很清楚問題不大，但是企業內部不少人比較慌亂，也體現在了流動率上。”陶惠啟并不著急用什么鐵腕政策挽救市場或者懷柔政策留住人才，而是發起一場“自我解剖、自我批評、自我改進”的思潮。在營銷上，正大天晴改變了原來“高度中央集權”的模式，加大了區域市場決策力，發揮區域特色和市場優勢，決策前移，權力下放。

　　陶惠啟指著掛在墻上的銷售曲線圖告訴記者：“第一季度銷售已經回升了30%以上。壞事往往能夠變成好事，去年這一波動就好比是種了牛痘。與其在上市后再經歷這樣的波動，不如在上市前把更多的問題暴露出來。”現在“自我否定、自我超越”已經成為正大天晴員工的一種行為方式。

　　“不向銀行貸款，因為正大天晴的盈利狀況一直很好，盈利足以支持我們的自身發展。不上市也是因為我們的資金充足，同時期待證券市場的規范和成熟。現在要上市了，是因為中國的證券市場已經進入了一個成熟規范的時期，同時正大天晴有了更大的目標需要加速發展，時不我待，現在是正大天晴轉型發展的啟動期。”陶惠啟說道。