有博士學(xué)位，又練達(dá)人情世故；有聰慧的才氣，又姿態(tài)謙遜；有演講的天才，又從不風(fēng)頭冒進(jìn)。這些讓一位32歲的年輕人處處逢源，最實(shí)際的收獲就是他的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目火速得到450萬元啟動(dòng)資金。這已經(jīng)是15年前的事情了。

　　現(xiàn)在，盡管他讓當(dāng)初的投資者們獲得了數(shù)十倍的收益，但他所帶領(lǐng)的企業(yè)碰到了大多數(shù)成長型企業(yè)的困擾——企業(yè)度過創(chuàng)業(yè)期后如何強(qiáng)化管理和對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行再挖掘。他坦言：過去10年一味地關(guān)注公司業(yè)績?cè)鲩L，忽略了對(duì)公司文化、價(jià)值的梳理和宣導(dǎo)。當(dāng)公司發(fā)展遇到“瓶頸”、萬般困難時(shí)，才痛定思痛、真正意識(shí)到企業(yè)文化的重要性。

　　實(shí)施企業(yè)再造無疑是一件艱辛而漫長的過程，這讓他在《再造宏基》中找到了共鳴，他最尊敬的企業(yè)家施振榮的座右銘是“挑戰(zhàn)困難、突破瓶頸、創(chuàng)造價(jià)值” ——無論是人生、社會(huì)，還是企業(yè)的生產(chǎn)線，“瓶頸”有所突破，就可取得更高的效益，因?yàn)樵S多資源往往都在“瓶頸”處被浪費(fèi)與耗損掉。但是，所有的“瓶頸”也就是困難所在，否則，企業(yè)早就達(dá)到了更高價(jià)值的境界了。因此，要突破“瓶頸”，必先挑戰(zhàn)困難。

　　然而，在挑戰(zhàn)困難、突破“瓶頸”時(shí)，不免遭遇失敗，所以一個(gè)人愿不愿意面對(duì)現(xiàn)實(shí)、屢敗屢戰(zhàn)，便成為挑戰(zhàn)困難時(shí)必須具備的重要條件。

　　看得出來，2008年6月28日，在廣州天普生化總部寬大的辦公室里，眼前的這位技術(shù)型企業(yè)家正醉心于企業(yè)管理。天普總裁傅和亮一方面大談管理之道，既崇尚施振榮的儒雅，又尊重郭臺(tái)銘的霸道。另一方面，他聲稱這家由他一手創(chuàng)立的企業(yè)只是到了2006年，他才真正進(jìn)入企業(yè)管理。

　　天普生化在中國醫(yī)藥行業(yè)中并不具有突出的名聲，企業(yè)的年銷售額也只有3億元人民幣，甚至連傅和亮也玩笑式地稱自己進(jìn)取心不夠。但在他眼里，天普的騰飛是早晚的事，他的這種自信可以迅速感染任何一位采訪者。其支撐就是他的創(chuàng)新藥物和資本平臺(tái)，還有這位稀缺的企業(yè)家。

　　今年3月，冰島的Salt Investments公司和冰島Glitnir銀行通過其合資公司的全資子公司Smart Nice Technology Limited受讓天普2000萬股股份并認(rèn)購公司2000萬股增資，將合計(jì)持有天普公司40％的股權(quán)。同時(shí)，天普與全球第四大普藥企業(yè)Actavis集團(tuán)簽署了關(guān)于醫(yī)藥產(chǎn)品合作關(guān)系的諒解備忘錄，雙方準(zhǔn)備在醫(yī)藥科技、商業(yè)運(yùn)營等醫(yī)藥產(chǎn)品相關(guān)領(lǐng)域加強(qiáng)合作，具體包括醫(yī)藥研究以及醫(yī)藥產(chǎn)品的臨床試驗(yàn)、醫(yī)藥生產(chǎn)管理和藥品質(zhì)量控制、醫(yī)藥產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)共享等。

　　這是天普自2003年上海實(shí)業(yè)入主后又一個(gè)漂亮手筆。對(duì)于自己所創(chuàng)立的企業(yè)現(xiàn)在只有不到20%的股權(quán)，傅和亮顯示了他作為新一代企業(yè)家開放的一面。

　　研發(fā)與資本是天普第一個(gè)10年成長的發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　15年前，傅和亮以尿激酶提取技術(shù)起家，盡管現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展為全球最主要的人尿蛋白質(zhì)生物制藥企業(yè)之一，但目前企業(yè)的主要利潤來源已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了改善微循環(huán)領(lǐng)域的天普洛安——注射用烏司他丁，其年銷售額突破2億元。而下一個(gè)“重磅炸彈”已經(jīng)誕生——?jiǎng)P力康——注射用尤瑞克林。

　　在面對(duì)歷時(shí)12年研發(fā)而成的全球新藥凱力康時(shí)，傅和亮一度感嘆：“我真的沒有想到開發(fā)一種新藥是這么難?！钡?dāng)記者讓他總結(jié)最艱難的做創(chuàng)新藥的經(jīng)歷時(shí)，他的回答卻是不難，最難的都已經(jīng)過去。

　　對(duì)于傅和亮而言，研發(fā)難，但管理與市場(chǎng)更難。2005年就已經(jīng)上市的凱力康并沒有給天普帶來預(yù)期的表現(xiàn)。

　　據(jù)說，當(dāng)下炙手可熱的企業(yè)先聲藥業(yè)老板任晉生曾傾慕于自己江蘇同鄉(xiāng)的這個(gè)創(chuàng)新藥。一位曾先后是天普和先聲企業(yè)董事的先生大發(fā)感慨：若是把傅和亮的技術(shù)和任晉生的市場(chǎng)相結(jié)合，將所向披靡。這一感慨深深觸動(dòng)了傅和亮，使他意識(shí)到市場(chǎng)比技術(shù)更重要，進(jìn)而帶動(dòng)天普從技術(shù)平臺(tái)向市場(chǎng)學(xué)術(shù)銷售的轉(zhuǎn)型,近2年的銷售隊(duì)伍再造和業(yè)績?cè)鲩L顯示天普已成功轉(zhuǎn)型。

　　天普的10多個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品幾乎都是傅和亮敏銳眼光和有力執(zhí)行的結(jié)果。但正如他自己的反思，天普雖成于技術(shù)，但一定不能只關(guān)注技術(shù)。如果企業(yè)再不突破市場(chǎng)和管理，他的百億企業(yè)夢(mèng)想將難以實(shí)現(xiàn)。