仔細分析一下，藥店購銷聯盟的贏利點無非有以下幾個：普藥購銷毛利、獨家藥或新特藥購銷毛利、下游客戶加盟費、門店或管理托管費、定期會議或培訓收費、聯盟刊物的廣告收費和信息集成收費等等。

　　藥店購銷聯盟看著好掙錢，但實際上難度很高。比如普藥購銷，要將營業額做得很大，毛利也有保障，就必須有一套管理和信息系統來支撐，但這種管理和信息系統不是1個億或者5個億的營業額能夠支付得起的。再比如下游客戶加盟費和托管費用，如果聯盟在零售管理和零售業績上做不到前三名的話，你的品牌能帶來什么，托管又如何保證贏利，方案又怎么服眾？通過舉辦定期會議和培訓，聯盟可以在短期內獲得利潤，但這方面的收入同樣要依靠品牌，如果只是拉兩個所謂的專家來講講課，而不是提供實戰化的解決方案，又怎能長期生存下去？

　　對于藥店購銷聯盟，筆者有以下幾個觀點：

　　觀點一：藥店購銷聯盟可以在兩方面贏利：獨家藥或新特藥購銷毛利以及聯盟刊物的廣告收費。

　　獨家藥的贏利是肯定的，只要聯盟有上游資源、很好的議價能力、眾多下游緊密客戶以及良好的銷售服務。而聯盟刊物的廣告收費解決了到達率的問題，對上游廠家較有誘惑力，重要的是發行的數量級，到了5萬份以上，想不贏利都難。

　　現在，我們可以看到這樣一個現象：藥店購銷聯盟的發起者往往都是藥店零售行業的“小個子”，“大個子”站起來的很少，同時加入者也都是“小個子”。比如PTO由貴州一樹等8家區域性連鎖藥店企業發起，而特格爾源于芝林，這些連鎖企業在國內都不算是大零售商，頂多獨霸一方而已。而PTO和特格爾網羅的下游客戶也大多比較小，且處在二、三級市場。為什么會形成這種局面？難道大零售商都是“近視眼”？筆者以為，“小個子”發起和加入都是有緣由的。“小個子”發起是為了獲得話語權、借機快速壯大以及贏利；“小個子”加入是因為競爭激烈、毛利趨低以及為獲得新的發展思路。而大零售商缺位也是有理由的，比拼普藥分銷，采購聯盟肯定比不過傳統大分銷商和快批商；比拼獨家藥分銷，聯盟至少需要高水平的執行和策劃人才，還要有非常廣泛的分銷渠道，再者獨家藥的資源也有限，另外在現階段，大零售商自己的商業網點整合還都沒有完成，也不可能分出很多精力搞采購聯盟。

　　觀點二：最后領跑的藥店購銷聯盟一定由很強勢的零售商發起。

　　為什么不是最強勢的呢？比如海王，在海王的戰略布局中，藥品分銷有海王銀河，零售有海王星辰。如果海王星辰要發展藥店購銷聯盟，必然是左手打右手，除非海王銀河發展不順；當然，自己組建藥店購銷聯盟對海王來說也是一個發展機會，不僅可以輸出管理、品牌，而且可以大量分銷產品，關鍵在于海王怎么選擇、怎么取舍。那么，為什么又一定是很強勢的零售商呢？因為很強勢的零售商有成熟的管理和信息系統，有遍及全國的物流體系，有大量的商業網點，有較強的品牌和商業零售模式。對于這類企業來說，整體采購有優勢，購銷邊際成本較低，同時能提供實戰化的商業零售經驗。

　　其實，聯盟往往都是松散型的，而且由于下游人數眾多，管理難度很大。再加上聯盟屬于服務性組織，如果提供的服務質量較低，聯盟發展的潛力就要打一個很大的問號。還有，購銷聯盟的核心就是購和銷。購，要有極強的上游議價能力；銷，要求產品適銷對路。購銷最大的成本就是物流成本、信息成本和管理成本。目前，購銷方面已經有“虛擬藥品分銷大廳”、“商場中的商場”、“網上集成競價”等電子商務的手段介入，筆者個人認為B2B是大勢所趨。

　　觀點三：優秀的藥店購銷聯盟應該以電子商務為信息溝通手段，以藥品購銷為基礎業務，以提供信息集成和管理輸出、物流解決來獲取最大增值，以合作客戶的滿意度和贏利比率為目標。

　　藥店購銷聯盟畢竟是個新事物，其究竟適合選擇什么樣的業務模式和贏利模式，現在還很難說。藥店購銷聯盟的出現，實際上是出現了一種新的分銷業態。說句祝福語：愿藥店購銷聯盟一路走好！