在企業上市之初，我們也曾經走過彎路，認為只要產品能生產出來，就能銷售。后來事實證明我們錯了，產品生產出來了，很多地方卻沒中標，有些地方中了標，之后卻發現中標價太低了無法招商。有時候，產品任務下來了，國家卻降價了，產品失去了利潤空間……
后來，我們認真反省，仔細分析了行業歷年來國家的政策，認為國家會堅持以藥品集中采購作為市場準入的門檻，這個門檻對銷售將會起決定性作用。同時，我們也發現，絕大部分企業對投標的認識也停留在非常原始的階段，對經銷商投標的依賴性太強，沒有組建專門的投標隊伍，即使有，也僅僅是準備資料的部門。
近幾年來，各級政府一直強調藥品集中采購的重要性和必要性，并沒有很多企業預言的要“取消招標”的意思。因此，我們更加大了對招標的投入和投標人才的培養，要求投標人員必須分析每次招標的政策、細則和報價要求，為企業的營銷策略提供參考依據。只要標前評估可以“生產企業直接投標”的，我們就盡量采取生產企業投標的方式，把投標的價格和中標后的配送權掌握在手上。這幾年堅持下來，事實證明我們是對的，我們企業的產品雖然競爭激烈，供貨價格上也沒有多大優勢，但我們還是保持了較高的中標率和合理的中標價格。這次國家的7號文件下發，我們企業也實現了順利快速轉型。
在投標部門的職責設定上，A企業和其他企業一樣，也經歷了從不重視到重視的過程。在筆者從事招標的6年多時間里，走訪了不少藥廠及其投標負責人，但是不同企業的境遇卻截然相反。
還有一部分企業，雖然清醒地認識到投標工作的重要性，卻無從下手，干脆對部門的職能來個大整合，在人員編制不變的情況下，又增加了物價、醫保、公共關系等重要職能，彷佛一夜之間就能使企業的投標功能發揮到極致。一個企業的投標負責人向筆者抱怨道，以前投個標準備一下資料就行了，現在職能擴充了，反倒更加吃力不討好。藥品零售價降下來了，是部門沒維系好物價的責任；某個地方產品被醫保踢出來了，也是部門的責任；與衛生行政主管部門的溝通，出了問題也多落在了這個部門頭上。
依筆者看，以上一些企業的做法都有些矯枉過正，過猶不及。在結合以上企業和A企業對此部門定位的一些利弊后，筆者覺得以下的一些做法值得大家借鑒：
采取招商代理制的中小藥廠，大部分產品同質化嚴重，在政府資源、技術和資金投入上，和大企業相比都有很大的差距。所以，中小藥廠最好能像阿基米德那樣，去尋找一個支點。而這個支點，A企業通過對投標的投入，給了我們很好的啟示。
在部門和人員設置上，考慮到現在是以政府為主導的藥品集中采購模式，投標已經成為企業在政府部門面前展示自己形象的一個窗口，所以中小企業應成立獨立部門專人管理，同時，應賦予這個部門相應的權力，以制度形式明確該部門和相關部門的職責，匹配足夠的資源。
在與招標辦、物價局等與招標密切相關的主管部門溝通上，應由該部門專人定期拜訪和溝通。在企業的證照更新、藥品的檢驗、企業產品和技術的立項、產品報批與注冊、各類認證等相關主管部門的維護上，應該由企業相應職能的部門專人跟進。投標部門還需要定期與這些職能部門溝通，反饋市場的第一手信息，起穿針引線或者參謀官的作用。
在醫保方面，基于中小藥廠在政府資源、地方政策解讀及資金投入等多方面均不占優勢的考慮，投標部門只需要作為一個準備的輔助支持即可，其他應依賴當地有實力的經銷商或者以雙方分工協作的形式去操作。
這樣一來，投標部門不僅在工作導向上有所側重，在其他部門面前也能得到更多的理解與尊重，當出現問題時，也能很快找到落實的部門，避免互相推諉的情況發生，最終使企業在投標上形成自上而下都參與，自上而下都重視的局面。
練好內功：建立合適流程及培養專業人員
在企業投標部門職能定位明確后，還需要建立一套適合企業的投標管理流程和做好專業投標人員的培養。在這方面，A企業的經驗值得借鑒：
他們在投標方面采用的是項目管理的模式，即將每一個省
（自治區、直轄市）的招標都歸結成一個項目由專人來管理。這樣一來，全年各地方的招標被分成了若干個項目。在每個項目中，相關環節涉及到的部門都是項目管理中的一份子，承擔相應的責任和義務。
然后，他們再把一個省的銷售以招標時間節點為界分成若干份，形成一個
2年左右的大銷售周期。每個銷售周期，我們都以項目的時間節點為界，在不同的時間，按照既定的流程，由銷售
、投標和市場的不同部門去參與。這樣，能化繁為簡，很好地解決銷售中看似千頭萬緒的各種問題，讓最合適的人在最合適的時間出現，以最專業的方法去處理相應的問題，最大限度地提高了工作效率，加強了各部門的分工協作。
其次，在投標人才的培養上，我們還充分吸取了經銷商的寶貴經驗。我們很清楚，與經銷商打交道，只有“合作”才能“共贏”。在7號文件下發之前，經銷商一直扮演著投標人的角色，他們在市場一線，經歷了數次招標，積累了非常豐富的投標經驗，只要生產企業肯虛心向經銷商學習，經銷商也是樂于將其所學傳授給企業，讓企業順利以較好的價格中標，這樣經銷商最后還是獲益的。
通過對投標相關部門的規劃，給與足夠的權限讓其能成為企業的一個資源整合的平臺，同時又借鑒經銷商豐富的投標經驗，結合企業自身對同類競爭對手的了解
、對全國其他地區的各類數據的分析和對招標政策的理解，一定能在招標這個門檻上搶占先機。
審慎突圍：控制產品價格體系
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、直轄市）為單位的集中采購之前，很多企業和A企業初期的做法一樣，對經銷商的投標價格沒有太多的限制，企業方覺得中標價格合適，供貨價格有利潤就做，中標價格不合適就放棄銷售，而且一般這樣的地區也不怎么重視。同一個省出現多個不同的中標價格
、不同省市之間的中標價格差距甚大的情況比比皆是。新政出臺后，很多企業才發現各地方政府除了參考本省的最低中標價，往往還調取其他省市最低的中標價格作為企業的最高限價，這讓不少采取粗放式管理招標的企業吃盡了苦頭。
因此，筆者建議，中小型招商企業一定要對自己的產品生命周期重新審視。
1.對于一些獨家或準獨家品種，根據已掌握的后續廠家報批進度，合理把控產品中標價和中標率之間的矛盾。在一些限價或議價較低的非主流市場，一定要選擇放棄，等未來標期獨家品種變成3家甚至更多廠家生產的產品以后再參與投標也不遲。企業一定要有個明確的認識，今日投標的最低價，很有可能變成明日投標的最高價。
2.對于3家以上10家以下的品種，也應該制定一個合理的利潤空間，在力保主流市場不失的前提下，合理控制中標價與中標比率。
3.對于產品同質化嚴重，沒有任何特色的品種，只要有合理的利潤做保證，盡量爭取中標。
當然，報價的關鍵還是要結合當地的政策，不能盲目一刀切。企業之間的競爭如果到了只能依靠低價才能競爭時，那么企業的生存就岌岌可危了。
通過A企業的案例分析不難發現，產品上市之初，A企業正是利用了行業內普遍沒有引起重視的招投標這個環節，搶占了招商的制高點，以“產品合理價位中標”這一優勢，一舉奪得了銷售的高地。在國家出臺一系列“加強藥品集中采購”的政策面前，從容不迫地完成了企業投標“被動”到“主動”的轉型，為產品在“以藥品生產企業直接投標”
、“以?。ㄗ灾螀^、直轄市）為單位的網上藥品集中采購”的新形勢下打下了堅實的基礎。（時寒心）