中國虎網(wǎng) 2010/11/13 0:00:00 來源:
未知
名為整合，更像整治
A制藥公司是一家經(jīng)營多年、較有實(shí)力的中型醫(yī)藥企業(yè)，中成藥、西藥幾乎各占一半，一直延續(xù)“新藥走臨床、普藥靠商業(yè)”的營銷路線。企業(yè)有
2個(gè)商業(yè)分公司，分別負(fù)責(zé)臨床和普藥，各自為政，60多個(gè)產(chǎn)品有兩路人馬跑市場(chǎng)。營銷人員扎堆倒不是主要問題，更重要的是營銷資源的浪費(fèi)。A制藥公司愈來愈感覺到營銷資源吃緊，于是決定合二為一，成立營銷總公司。經(jīng)過幾個(gè)月的商討，于今年年初合并了
2家商業(yè)公司，正應(yīng)了營銷人員私下里的話：“合久必分，分久必合。”
新終端考核定員
整合最麻煩的工作是人員調(diào)配，新上任的營銷總公司張經(jīng)理對(duì)
200多名人員進(jìn)行調(diào)整，一部分負(fù)責(zé)中成藥，一部分負(fù)責(zé)西藥，其余暫時(shí)回到企業(yè)某新車間幫工
（資源調(diào)配后決定成立第三終端銷售部門，再讓這些營銷人員返回從事銷售）。企業(yè)內(nèi)錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系讓張經(jīng)理焦頭爛額：哪些人該留下？哪些人等待建立第三終端隊(duì)伍時(shí)再啟用？深思熟慮后，張經(jīng)理采用了與部門負(fù)責(zé)人談話、營銷人員業(yè)績考核等多種考核辦法定出了人員整合方案。經(jīng)過1個(gè)多月的調(diào)整，總算安置好所有營銷人員。盡管此政策相對(duì)合理，基于各種因素，張經(jīng)理還是招來一些不滿，有營銷人員私下稱：“出身不好，找工作都難；背景不好，想提升都難。”
（【評(píng)】 魯鳳友：企業(yè)有
200多人的營銷隊(duì)伍，規(guī)模較大，應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)和能力評(píng)價(jià)，進(jìn)行全方位的市場(chǎng)營銷培訓(xùn)，如產(chǎn)品培訓(xùn)
、客戶管理培訓(xùn)
、推廣技能培訓(xùn)
、商務(wù)培訓(xùn)
、策略培訓(xùn)
、渠道培訓(xùn)、價(jià)格談判、合同管理、代理商管理、渠道管理等等。培訓(xùn)完成后
，根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)進(jìn)行市場(chǎng)分工
，適合跑市場(chǎng)的員工分到第一終端部
，適合
招商的分到招商部
，適合做第三終端的分到第三終端部
，適合藥店的分到第二終端部。總之，要發(fā)揮全體營銷人員的積極性，做到各顯其能，各盡所能！）
產(chǎn)品整合易，資源銜接難
A制藥公司的產(chǎn)品先前采取新藥、普藥兩種營銷戰(zhàn)略，即新藥采取招商策略從事臨床，普藥產(chǎn)品走商業(yè)公司路線。而目前，A制藥公司走中藥、西藥兩條線，徹底顛覆先前的營銷模式，并從中成藥產(chǎn)品里提取5個(gè)產(chǎn)品、西藥產(chǎn)品里提取3個(gè)產(chǎn)品開發(fā)第三終端。總公司沒有干預(yù)這種調(diào)整，認(rèn)為這些產(chǎn)品有一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)，目前只是重新調(diào)整營銷資源，不會(huì)影響大局。事實(shí)上，張經(jīng)理的壓力不是產(chǎn)品的整合，而是營銷資源的銜接：如何把各個(gè)獨(dú)立的營銷資源
（包括銷售促進(jìn)、人員推銷、事件、贊助和客戶服務(wù)等）綜合成一個(gè)整體，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)？
（【評(píng)】 魯鳳友：企業(yè)有60多個(gè)產(chǎn)品，分成新藥和普藥不太合理，以西藥和中藥的分型管理也不合理。現(xiàn)階段的市場(chǎng)體系是以政府的招標(biāo)掛網(wǎng)和價(jià)格體系為分型標(biāo)準(zhǔn)，只要政府的掛網(wǎng)價(jià)格適合按新藥運(yùn)作，就按照處方藥的市場(chǎng)管理要求做，走第一終端市場(chǎng)，價(jià)格高一些的產(chǎn)品走高端市場(chǎng)大中型醫(yī)院，價(jià)格低一些的產(chǎn)品走第三終端鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院；沒掛網(wǎng)的品種可以走第二終端市場(chǎng)大型連鎖藥店、單店和私營藥店等。）
獨(dú)火第三終端
經(jīng)過上半年的整合，A制藥營銷公司分成了三大部門：中成藥營銷部門、西藥營銷部門、第三終端營銷部門，3個(gè)部門3個(gè)副經(jīng)理，統(tǒng)一由張經(jīng)理“掌舵”，具體的營銷操作方案大權(quán)由各副經(jīng)理定奪。各副經(jīng)理多延續(xù)了先前的營銷模式。在西藥部門，劉副經(jīng)理仍舊采用“新藥招商、普藥走商業(yè)公司”的模式。他認(rèn)為，此次營銷資源的整合無非是總公司人員的調(diào)整和營銷資源的重新分配，如果自己大膽創(chuàng)新，一旦有個(gè)閃失，其他經(jīng)理要看自己的笑話，還是穩(wěn)扎穩(wěn)打好，畢竟客戶資源依然存在。
（【評(píng)】 黃德華：其實(shí)銷售組織結(jié)構(gòu)可以采取商務(wù)與臨床兩個(gè)模式，商務(wù)部負(fù)責(zé)所有
藥品到商業(yè)公司和醫(yī)院藥劑科的工作，臨床部負(fù)責(zé)那些需要做臨床醫(yī)生促銷工作的藥品，可以根據(jù)藥品情況，把臨床部分為西藥臨床部、中藥臨床部，三個(gè)部的經(jīng)理直接向張經(jīng)理匯報(bào)。同時(shí)成立市場(chǎng)部，設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，歸屬市場(chǎng)經(jīng)理管轄，市場(chǎng)經(jīng)理直接歸張經(jīng)理管轄。產(chǎn)品經(jīng)理可以按照科室劃分組別，比如神經(jīng)組產(chǎn)品經(jīng)理等，也可以再按照西藥、中藥組細(xì)分，比如西藥神經(jīng)組產(chǎn)品經(jīng)理。）
張經(jīng)理把大多數(shù)精力用在了第三終端，他親自上陣，督促韓副經(jīng)理搞好第三終端建設(shè)。事實(shí)上，經(jīng)過大半年的運(yùn)作，A制藥公司唯獨(dú)在第三終端建設(shè)上有所突破。張經(jīng)理的促銷活動(dòng)一波接著一波，第三終端搞得風(fēng)風(fēng)火火。而中成藥部、西藥部在資源上有些吃緊，他們到總公司訴苦：“我們的營銷資源都被第三終端掠奪了。”
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