一無工廠、二無分銷系統、三無店鋪，把郵購和網絡的直銷模式引進了服裝行業的PPG，卻禁不住年少輕狂的激進、同行狙擊式的絕殺，以及媒體始終若隱若現的質疑，當把消費者和行業賦予的光鮮感揮霍一空后折翅上海灘，徒留一聲嘆息！　　

　　2005年，上海籍海歸青年李亮決定復制美國Lands End（藍衫系美國知名郵購和網絡直銷服裝公司）B2C模式創業，公司注冊為PPG，背景圖設計為一家美國在華投資的服裝公司。　　

　　★ 一鳴驚人

　　在美國從工程師、高管到普通文員，都習慣性身著牛津紡襯衫，國內也以此為時尚， 因此PPG襯衫決定主打皇家牛津紡概念。 為了吸引中國消費者眼球，PPG以藍衫郵購目錄為母本，精選出畫面和表現方式，然后交由攝影設計公司，直接進行拷貝，復制和臨摹，這樣既節約了成本，又保持了原汁原味的美式風格。吸取了藍衫和戴爾的經驗，PPG保留了設計、質監和直營的功能，將生產委托長三角三家服裝企業代工，同時在物流配送、質檢等環節也進行外包。 與消費者的對接， PPG則以網站和給消費者郵寄廣告為主，消費者通過帶有產品名稱的目錄和圖片獲得產品信息后，然后通過互聯網或呼叫中心訂貨。　

　　一無工廠、二無分銷系統、三無店鋪，一件相同的襯衫，PPG要比傳統模式節約將近六成的成本，當時國內主流男裝襯衣普遍的價位在200～300元之間，因此PPG采取低價入市策略，把襯衫價格定位在99～150元之間。由于原封不動的照搬藍衫的視覺表現，消費者看到的是純正的美式生活方式,像好萊塢大片一樣，觸動了消費者的神經， 定價99元打破了消費者對于購買PPG襯衫的心理防線；2005年10月24日營業當天就贏利一萬多元。

　　網絡營銷模式的風起云涌混合著PPG的光芒，給傳統服裝模式帶來了極大沖擊波。　

　　點評一：跟隨的實質就是借鑒、臨摹、拷貝、復制、模仿，PPG瞄準的是美國品牌Lands End，從牛津紡概念，到郵購目錄資料、經典款式，甚至視覺表現。縱然初戰告捷，但是從道德到法律的平臺上，似乎都站不住腳。更嚴重的是是對原創精神的踐踏與摧毀。

　　點評二：輕公司的優勢。生產貼牌代工、物流外包、沒有終端店面，總體算下來，一件質量相同的襯衫，PPG要比同類品牌節約近60%的運營成本，價格優勢凸現，質優低價的性價比似乎水到渠成。99元定價也是直接攻擊目標人群的心理防線。

　　點評三：抓牢消費者心智模式。PPG販賣的不是襯衫，而是純正的美國式生活，既間隔了競爭品牌實施了差異化策略，又迎合了普通消費傾向，開局似乎順理成章一氣呵成！

　　★ 如虎添翼

　　憑借美國風格概念和99元零售價位，PPG迅速贏得了市場。同時，2000萬美元啟動資金很快消耗完畢，為了激發旺盛的增長勢頭，PPG決定引進風投以及進行廣告投放。 2006年8月，PPG獲得TDF和集富亞洲兩家風投公司2000萬美元。隨之，PPG在北京、上海的電視媒體、網絡、以及分眾傳媒、框架傳媒、平面媒體，涵蓋主流報刊《南方周末》、《參考消息》、《讀者》。

　　上游供應商和物流公司等上下游合作伙伴，均被PPG的上升勢頭所吸引，紛紛在結算方式上同意延期收款表示支持， 2007年第一季度連續超過雅戈爾創造了月銷售1.5萬件的奇跡，定單不斷涌向那代工企業，定單量增加了3倍，此時代工廠商也達到7家，此時，風投紛紛看好，盈創投、集富亞洲和凱鵬華盈決定增資5000萬美元。隨著銷售記錄的不斷刷新，PPG的B2C模式開始被媒體和同行神化，甚至被譽為服裝業的戴爾，被捧上了神靈般的位置。　

　　點評一：廣告投放。電視、報紙、網絡以及分眾傳媒、框架傳媒綜合傳播模式，迅速并強勢啟動了市場，PPG更加神勇。

　　點評二：風險投資。未來預期良好促使風投的賭性發作。，錦上添花與雪中送炭，風投興趣旨在前者。

　　點評三：合作伙伴。代工廠、物流商、廣告代理為了博得訂單，往往喪失合作原則已經屢見不鮮，風險隨之產生。

　　表面上的一路凱歌，在一片繁榮中其實危機已經開始孕育，在PPG的輕狂和榜樣式的示范效果，B2C模式在服裝行業迅速發酵放大，更多的對手迫不及待的進入這個門檻并不高的網絡直銷模式。

　　寶鳥之戰 。2007年8月，報喜鳥新品牌寶鳥襯衫挺進男裝網絡直銷，寶鳥推出777元的“5件襯衫和2件T恤”禮包出售；緊接著推出169元的襯衫和109元的毛料混紡T恤出售。表面上沒有針對PPG的99元價格定位，但寶鳥實際上還是直接沖擊PPG的99元到229元左右的定價區間。寶鳥在廣告上也毫不手軟，在國內主要的平面媒體上，專門挑選與PPG相鄰的版面打廣告，以咄咄逼人的挑戰者姿態現身。結果讓PPG頗為難以應付，僅北京的市場份額下降了3成。　

　　凡客之戰 。2 007年10月18日，凡客一出手便大張旗鼓的在國內市場做起了半版彩色廣告，針對PPG的牛津感念，凡客差異化的推出全棉生活感念，而當時全棉概念開始逐漸走紅，迎合了流行趨勢。 在價格戰上，凡客直接狙擊PPG99元最低價定位，推出68元初體驗價格，全棉的定位和低于PPG的零售價格，導致了PPG的用戶被直接分流，PPG每天訂單下降到1000單左右，每天賣出的襯衫下降到3000多件。　

　　面對步步緊逼的寶鳥和凡客，PPG決定開發更多的產品系列，來改變牛津布襯衫的單一款式狀態，隨即也推出了迎風群島系列、蘇格蘭休閑系列、海島棉系列、高支棉系列，因為成本原因，把價格定在200元左右，這并沒有形成對凡客產生的競爭優勢，銷量沒有達到理想的效果。　

　　在PPG開發多品種之時，更多的對手加入到這場車輪戰，當當網襯衫開展了全場襯衫滿100返30元的促銷活動，有的網站則打出“68元一件”，“三件起僅需29元”的超低價戰略來贏得消費者眼球，這場大戰使消費者低價撿漏的欲望化為實際行動，又有大量的消費者從PPG分流出去，其時，PPG的整體銷量已經開始大幅萎縮。　

　　評論一：競爭無處不在。PPG如果是一只螳螂的話，藍衫就是一只蟬，寶鳥與凡客就是兩只黃雀，古語：螳螂捕蟬黃雀在后，確有道理。無論在產品層面還是在價格層面上，競爭的實質是“差異化---同質化---差異化”反復推進。

　　評論二：從單品突破到系列產品策略。產品線結構的寬或窄，沒有對錯，只有更適合。PPG從單品策略到系列產品策略，不是從自身戰略出發，而是迫于競品的表現，倉促應戰。

　　★ 困獸猶斗　　

　　供貨商紛爭 。因為價格戰無暇顧及質量，由于長期拖欠代工廠貨款導致其積極性降低，產品質量急劇下降，很多消費者反映服裝尺寸不對和甲醛味道嚴重，嚴重縮水褪色等問題。消費者不斷投訴，渲染到了網絡，隨后向傳統媒體漫延，被拖欠款的廣告代理公司啟動了法律程序，PPG被拖到官司門之中。長期被拖欠的上游代工廠等一改往日的做法增大了還款的力度。而此時，PPG每個月的廣告費都高達2000萬元，基本抽不出資金付款。消費者的投訴引起PPG 對于代工廠的不滿，PPG決定拒絕應付款項。雙方的對峙引起供貨商的連鎖反應，遭到七家供貨商紛紛，要求現款現貨，因為PPG無法滿足供貨商的要求，而導致供貨商更大的抵觸，頻繁出現質量問題不僅得不到解決，原來24小時就能完成的生產到此時，一周都不能完成。 這對于詬病不斷的PPG來說，無疑雪上加霜。　

　　逐漸失去對代工廠控制能力的PPG不得不考慮改變原有的模式，2007年2月，PPG決定籌集資金準備擴建一個8000平方米的廠房，PPG希望得到風投支持，但風投認為，PPG已經喪失了消費者的信任，并且競爭對手已經成長起來，PPG的優勢不復存在拒絕繼續支持，于是，資金使然PPG鋪天蓋地的廣告噶然停止。　

　　低價救市 。2007年12月PPG開通特賣網站，對全線產品進行3-5折特價促銷，其中有的款式最低價只有29元，而且買4件送1件！大量促銷信息通過網站與手機傳輸出去，這本是一場正常的市場救急戰役，卻遭到媒體的質疑，網站甩賣的全部是庫存尾貨產品，被猜想是企業資金鏈出現斷裂的表現，使原本對PPG產品質量就心存疑惑的消費者，認為其是在最后一次處理積壓產品。　

　　為了抓住最后的機會， 2008年8月，就在PPG打算傾城一戰的前夜，對此了如指掌的寶鳥，突然搶先出手，推出的“一元體驗”促銷活動，直接將低價策略推向高潮。 消費者在當日單筆購物滿300元，只要再加1元即可獲得價值229元不同顏色的全棉毛衣一件，并且可以累積，在換季促銷大戰中，如此力度大手筆吸引了大量網上購物者的關注。PPG盡管還是將價格降到66元左右，但是市場反響一片孤寂，每天的訂單，甚至不足支付電話費和工資，此時PPG的現金流不到1000萬，月銷售規模勉強維持在200萬元左右。代工廠、供應商、廣告代理、媒體、消費者與PPG多角互動影響，在這場多元的混戰混亂交叉的戰役，PPG潰不成軍。　

　　點評一：質量門事件。產品質量是企業的生命線，無論營銷渠道模式多么先進，企業運作手法多么花哨，忽視產品質量，也是白費力氣。產品質量問題不是OEM模式 (貼牌代工)的錯，的確是企業潰爛的根本與毒源。

　　點評二：價格戰確是一柄雙刃劍，降價的背景條件、幅度、時機以及與其他營銷資源的有效配套使用是保證實施價格戰勝利的關鍵點。價格戰既會讓格蘭仕成為微波爐品類冠軍，也會讓PPG元氣喪失殆盡。

　　點評三：從戰術上，在微觀環境中，與競品的關系就是你死我活魚死網破，市場經濟是不講究人情的。所謂的雙贏、共贏不過是癡人說夢，美麗的謊言而已。

　　★ 金蟬脫殼

　　不顧內部集體非議，PPG總裁李亮將積聚起來的2000萬資金移至美國二次創業，對未來的安排導致內部矛盾激化。因為很多供貨商和廣告代理商拿不到欠款，而李亮又不愿意回國給予答復，于是各種猜測再次紛紜而至，“PPG創始人李亮攜款元潛逃”的報道散布于各大媒體的主要版面，此時的定單數量已經由最初的上萬件迅速跌落到百件，甚至為零。整個高管團隊幾乎紛紛離職分崩離析，營銷團隊已經只剩下30人左右，殘留下來的管理人員畏縮態度將事態推向更嚴重的方向發展，終究發展到不可收拾，加代工廠的集體恐慌，定單被延期生產，物流企業見款發貨，消費者的定單開始變得遙遙無期。消費者收不到訂貨，已經成為見怪不怪。　

　　五年之癢，2010年3月終究無法擺脫錯綜復雜的輿論糾葛和債務糾紛，曾經叱咤風云的PPG大廈轟然坍塌。

　　點評一：矛盾的轉化。PPG外部矛盾向內部矛盾轉化。當企業處于高速發展期，一切矛盾與分歧都處于掩蓋之中，當停滯期來臨或者風暴期來臨，前期的“矛盾與分歧”會快速發酵，內外交困交替侵襲企業機體。

　　點評二： 企業危機公關。坦誠原則是最有效的態度，特別是對于企業首領，更是如此。

　　PPG中國策啟示錄：　

　　歷時五年光景，從一鳴驚人、如虎添翼到困獸猶斗乃至金蟬脫殼，PPG走了一個完整的倒“ V ”字型曲線，沖擊并變革了中國服裝業運行的模式。目前紅極一時的凡客誠品與瑪薩瑪索，莫不是吸取了服裝B2C革命先行者PPG的經驗與教訓。作為先烈，PPG提前演了一出勇敢者的游戲。

　　營銷戰略啟示一： 從原子到比特，也說B2C

　　從工業化到數字化進程演變中，機會隨處可見，戴爾與阿里巴巴成功示范效應，引起其他行業先知試圖從互聯網時代脫穎而出，PPG的“輕公司”商業形態，顛覆了既有的對傳統服裝業的想象空間，取得了以小搏大的里程碑式勝局。

　　傳統企業VS“輕公司”商業形態。PPG整個公司的運營團隊30多人，外加一個上百人的呼叫中心，傳統服裝大鱷雅戈爾2萬多人的龐大集團軍，不可同日而語。PPG一無工廠、二無分銷系統、三無店鋪，產品依靠OEM貼牌代工，營銷依托報紙、雜志、網絡、DM等介質為載體，銷售依賴一個呼叫中心完成全國訂單，而雅戈爾從生產研發（占地700畝的紡織城與襯衫城），到完善的各級經銷商渠道網絡，直至分布全國的連鎖專賣店/專柜（全國1500家門店），形成一條產業鏈條。　

　　互聯網時代，呼喚商品標準化，似乎與個性化需求存在矛盾，但是仔細推理分析，也不盡然，正是消費需求的的多元化，造就了互聯網的英雄，正因為宅男宅女的顧客分化，產生了需求，這部分消費人群愿意足不出戶實現自己的購買行為。

　　營銷戰略啟示二：銷售VS品牌

　　審視一下PPG品牌建設，只有一句廣告宣言：Yes！PPG！這句富有煽動性的語言明顯從企業自身出發。至于PPG品牌對于消費者意味著什么，極其模糊。PPG的銷售可圈可點，在品牌建設上毫無建樹可言，一切行為都是為了純粹的賣貨。B2C比之傳統主要是渠道的改良，并不能改變其他營銷要素，阿瑪尼西服是尊貴的象征、jeep是中年休閑個性男人的符號、美邦是不走尋常路叛逆個性青年的選擇、PPG呢？似乎什么都不是。

　　業界先知一直在“銷售為王”VS“品牌導向”爭論不休，其實，銷售與品牌是一個硬幣的兩個方面，都是實現企業目標的手段，為什么上世紀年銷售超過80億三株會轟然倒塌？三株銷售做的不可謂不成功，其他因素暫且不論，忽視品牌建設確是三株倒臺致命的原因，說白了，沒有做到真正從賣產品到打入消費者的心智的遞進。因此，功利性的純粹銷售主義肯定是一條短路。當然，純粹品牌主義也會走向另外一個極端，很多企業連最基本銷售通路建設一塌糊涂，就火急火燎的上電視廣告，就犯了過猶不及的失誤。

　　營銷戰略啟示三：回歸產品主義本源

　　在PPG總裁李亮是全公司唯一的產品經理，所有的布料由他負責購買，向外包工廠下訂單，至于開發什么產品，也是根據美國市場的一些經驗，甚者個人的喜好審美來設定具體的產品線。　

　　產品設計的缺失、服裝行業的把握、消費潮流的洞悉都是企業的必修課，很明顯，這一塊是PPG明顯的漏洞，不是做的不好，而是根本沒有做。

　　盡管時髦的4C 、4R還有更多的營銷理論充斥坊間，但是博大精深的的4P又有幾人真正看懂了。作為4P中的本源要素—產品的重要性不言而喻，產品與其他4P價格、渠道、促銷圈內互動，與品牌、競品、消費者等營銷因素的對應都是大課題。

　　營銷戰略啟示四：企業導向VS消費者導向

　　消費者從來都不是市場營銷核心要素，但是忽視“消費者導向”的營銷品牌都不會走遠。PPG自稱為不是一家服裝企業，而是一家數據處理企業。消費者元素在PPG看來僅僅是產品的承擔者與埋單者。忽視消費者的感受與意見，導致品牌在消費者心智中符號打造一向毫無作為，甚至虛無。你對我好，我便對你好！消費者同樣會想，我與你就是生意買賣關系，你PPG開張關門，又關我屁事！