江蘇隆力奇生物科技股份有限公司是目前國內規模最大、技術力量最先進的日化產品、養生保健品的研究、開發和產銷基地。公司擁有員工總數三萬余名，其中大學生、研究生、博士生和專家的比例超過35%。發展25年來，始終健康、穩定地向前發展，成為今天民族日化行業的領軍品牌。如今隆力奇進軍藥店終端，記者專程采訪了江蘇隆力奇生物科技股份有限公司董事長徐之偉先生，解讀隆力奇成功的經驗。

記者：隆力奇作為國內目前最大的日化、保健品生產與研發的基地，年增幅也在40%以上，隆力奇取得如此成就的關鍵點在哪里？

 徐之偉：我認為最關鍵的地方，主要在于人才。有了人才，就占領了一切競爭的主動。當今世界資源確實比以前緊張了，而且以前獲取資源的手段很多已經不是很有效了。這種情況下要想在新經濟時代的國際市場重新整合和洗牌的階段分一杯羹，靠的是科技，是對資源的高利用率，更需要有在國際舞臺上運籌帷幄的人才。沒有人才，沒有重視人才的觀念，一切都是零。隆力奇不僅全世界范圍招聘高級人才，同時還不失時機地立足國內頂尖高等學府招聘人才。例如在清華大學和北京大學校園內刮起了“隆力奇旋風”，隆力奇在這兩大名校舉行招聘會，并拿出研發、生產體系、市場營銷等多個高級崗位以及各種優厚待遇，吸引清華、北大畢業生加盟隆力奇。

記者：隆力奇發展至今已經是一個很龐大的機構，請問在管理上如何駕馭隆力奇這3萬人的公司？

徐之偉：主要還是靠管理的流程與制度，隆力奇現在的事業部，主要有5個部門。現代零售渠道，傳統流通渠道，新興渠道也就是OTC、專賣店，除此之外還有全國南北兩個區域的流通。而直銷上，又分為國內、國外與OEM這3個事業部。所有部門都獨自結算，未來還是要更加細分，目標是分成12個部門，讓管理做得更加細致。其次就是部門間的溝通，為了確保8個部門的正常運作，部門領導的會議經常開到晚上。雖然這是一件很費精力的事情，但還是很有必要的。

記者：請談談在隆力奇管理上最大的困難在哪里？

徐之偉： 還是人才。現階段人才的流動率很大，尤其以年輕人才表現得更為明顯。如今年輕人的理念是主要是大無主義，這給管理帶來了很大難度。當今企業間的競爭，也主要還是人才上的競爭。所以隆力奇也非常注重企業的文化管理，隆力奇在2000年開始推行“揭短”文化和“揭短”管理的。“揭短管理”是指在企業管理過程中，不斷自律自檢，查找不足，在此基礎上找準問題的癥結，及時采取措施加以改正，不斷提升管理水平，增強企業競爭力。隆力奇開始進行“揭短管理”是為了實現產品質量“零缺陷”。隨著“揭短管理”的推行，我認為，除了完善質量管理，“揭短管理”也是應對競爭的需要。此外，“揭短管理”還可以培養危機意識，促進員工反省、學習。

記者：隆力奇進軍連鎖藥店與藥店聯盟，個中緣由是什么？而此舉又占了隆力奇整體營銷戰略的什么地位？

徐之偉：對于營銷來說，覆蓋是最優先的，尤其是具有一定銷量的連鎖藥店。在了解了藥店當今的經營模式后，我認為這是一個非常好的機會。以前，隆力奇做保健品的時候，是不許放進藥店的。現在時代不同了，體制的改變，使得藥店對品種進入的開放。隆力奇也積極面對這一轉變，以OTC的生產為契機，進入藥店領域，完成隆力奇產品的覆蓋。所以這是提高隆力奇覆蓋率的一個手段，與整體營銷并不矛盾。

記者： 根據南方所的預測，“十二五”到“十三五”期間，是大健康產業黃金的十年，對此隆力奇有什么新的構想？對未來有什么期望？ 徐之偉：其實我們已經定位好了。未來我們就是計劃大力發展保健品、化妝品及保健器械這三個方面。我們最近也引進了許多新的健康食品，我相信這些產品未來的市場也是巨大的，這也迎合了未來黃金十年的計劃。

對于未來，我一直在思考，我已經在隆力奇20余年，一直注重人才的建設，從全國各地聘請人才為隆力奇效力。這也是為了在未來我退居二線后，能留給隆力奇的最大財富。也是希望隆力奇能在未來，能走得更高更遠。