至今業內研究“大參林現象”的熱情不減。她從一個二級城市的小藥店發展成為廣東主流連鎖企業,從廣州平價藥店的“黑馬”到擠進全國藥店前十強。低調的大參林在外界眼中一直披著神秘的面紗。了解一個企業,應該從了解她的“掌門人”開始。

信心滿滿的掌門人

柯云峰的辦公室不大,一個大書柜、一張辦公桌和一套沙發,簡單、普通,吸引記者眼光的是他身后一塊制作得古香古色的匾,上書“宏道養正”四個大字。臨街一面是一扇長方形的大窗戶,視野寬闊,俯視窗外馬路上穿梭的汽車、行人,頗有點“一覽眾山小”的感覺。

外人容易混淆柯云峰與柯康保的兄弟關系,總以為柯云峰是大哥,因為從外表來看,他顯得更“滄桑”一些,他的下屬稱“這是我們董事長經常思考的結果”。柯云峰也評價自己是一個思維活躍的人,通常是下午到公司上班,處理日常事務、審批文件、簽名等,而上午一般在家里想事情,“如果我整天都在公司,就會被各種雜事纏身,根本沒有時間來思考企業的發展方向等戰略層面問題。”據說,大參林很多的決策,是在柯云峰夜半醒來或舟車勞頓或就餐散步時形成的。看來,柯云峰無時無刻不在思考。

柯云峰告訴記者,大參林發展到13家門店還是一個區域小連鎖時,有一次他在演講中提出大參林要做到全國前十強,許多人都不以為然,“但我相信我一定能做到。”如今,大參林的門店突破500家、年銷售額近20億元,而柯云峰也因此成為包括電視、人物雜志在內的各種媒體追訪的對象,但他很少接受。“對于知名企業來說,企業應該是高調的,而企業的負責人應該是低調的。”柯云峰這樣解釋。

柯云峰的白話(粵語)帶有粵西口音,他性格真誠、豪爽,能說的坦言相告,不能說的也直接說明。記者印象最深的是他說過幾次“我很敬業”。談及敬業問題,柯云峰說,要求員工要敬業,做老板要身先士卒做垂范。他認為,企業的成長與否,“掌門人”是一個關鍵角色。他經常親臨一線查找問題,鼓舞士氣。

他喜歡爬山,喜歡征服險阻的感覺。2005,大參林已建立了廣州、江門、順德、陽江、佛山等10多個子公司,這一年,大參林獲得了“廣州十大消費者信得過藥店”稱號。2005年12月,柯云峰寫了一首題為《雄獅爭霸》的詩,表達了大參林要逐鹿中原的信心與決心,他在詩中寫道:“三千鐵甲全無敵,萬里河山戰必贏。”2006年5月,大參林福建、廣西公司先后成立,標志著全國布局的開始。

“我們有成功的經驗”

記者（以下簡稱記）：“上市大聯盟”對于大參林的全國發展戰略來說是一個重大的轉折，這個概念是怎么想出來的？

   柯云峰（以下簡稱柯）：就是在去你們報社主辦的西安信息發布會的路上想到的。這次來的連鎖高層很多，當時在飛機上忽然閃過一個念頭：如果大參林能夠吸引全國各地一些志同道合者加入，那么大參林在全國發展的腳步就會快很多。

 記：現在的藥店聯盟越來越多，“上市大聯盟”和這些聯盟的最大不同是什么？

  柯：大部分的藥店聯盟只是一個聯合采購的平臺，實際上是代理商的角色，聯盟只是一個松散的組織。我們的“上市大聯盟”是由大參林控股，也就是說，加盟者都是大參林控股的子公司，雙方受法律的約束，這樣確保在大參林高效的管理模式下，成為一個戰斗力更強的團隊。

 記：你覺得其他藥店愿意接受這種形式嗎？換句話說，這種聯盟形式的吸引力在哪里？

 柯：這種聯盟方式不是我們憑空想出來的，我們有成功的經驗，例如順德分公司就是我們控股的子公司。事實證明，我們和股東之間合作得很好，合作后對方看到，我們給他們帶來了更多的利益。

  記：為什么要把合作對象定為各省或地區門店數超過20~30家、年銷售額超過5000萬元的藥店？據我所知，各地符合這個條件的藥店數量不少。

  柯：作為合作對象，要有一定的規模和實力，這樣雙方合作起來才能夠最大限度地發揮雙方合作優勢，才能夠更快更好地拓展市場。

“盡可能低價”

  記：如果劃分大參林發展的轉折點，哪個事件可以作為代表？

 柯：就是和老百姓在江門的一戰，那一戰大參林從老百姓身上學到了很多東西，我們自己也總結出一些經驗，這些經驗對我們后來的迅速發展起到了很大的作用。

  記：說到大參林的低價優勢，連其他一些藥店也感嘆，你們怎么可以把價格降得這么低，今天我也想問這個問題。

柯：我們的經營策略是“以盡可能低的價格提供絕對合格的產品，并盡最大努力滿足顧客需求”，在保持合適的利潤前提下薄利多銷，總結起來就是兩點：一是管好采購，二是搞好價格定位。舉個例子，有些“平價”商品其他藥店價格再低也會賺一兩毛錢，而我們大部分商品實施零毛利銷售。太具體的東西我不能說太多（笑）。　　　

 記：現在很多藥店都在做自營品種，但目前存在一個毛利率上升銷售額下降的問題，大參林如何解決這道難題？

  柯：在行業內，大參林是最早做自營品種的藥店之一。這些品種，都是由柯康保總經理親自把關確定的，因為他以前做過藥檢所所長，所以不是任何品種都能夠成為我們的自營品種。我們的自營品種都是經過精挑細選、多年沉淀下來的優良品種；第二，我們不搞強買強賣。我們的店員只是對顧客進行適當的引導，所以顧客比較信賴我們的店員；第三，在積極推進主推品種銷售的同時，也不排斥名廠名牌商品，完全尊重顧客的選擇；第四，對店員的績效考核，不僅僅是考核自營銷售，還考核整體銷售。

 記：據我所知，大參林收購了幾家藥廠，目的是什么？

柯：還是為了保證藥品的質量和獲得價格上的優勢。

“管理團隊好像養盆景”

記：從我和大參林一些店員的接觸來看，感覺他們比較陽光，有活力，你用什么方法來管理你的下屬？

  柯：做零售行業都比較辛苦，尤其是像大參林這樣擴張比較快的企業，一邊要開新店，一邊要搞活動，工作都比較緊張，壓力比較大。所以，我們從幾個方面著手：一方面，企業文化引導。我們每個月有《大參林》月刊、每個季度有《浩蕩參林》期刊，對員工進行深度報道，培育積極向上、敬業樂業的團隊文化。第二方面，對員工的生活關懷。公司利用會員卡發獎金、DM單派發費用等經費，定期或不定期地開展如爬山、乒乓球、羽毛球等各類文藝活動，放松員工的身心。第三方面，大參林很講究團隊精神，只要發現不適宜者，馬上予以崗位調整乃至辭退。管理好像養盆景，你首先必須告訴你的員工什么可以做，什么不可以做，你要讓它往一個方向長，不同方向的就要剪掉。

 記：為什么要親自巡店？

 柯：大參林屬下有20多個子公司。巡視的主要目的是：第一，看店。很多店開業以來我都沒看過，巡視時可以看看店的位置、租金、銷售額是否相符；第二，調研。看看大參林在當地的布局是否合理，并及時指出存在的經營方向問題；第三，慰問。與員工見見面，增強親近感。有些店員可能還未見過我，見面能增加他們的親近感和歸宿感。

記：大參林招收店員有什么特別的標準嗎？

柯：其中有一條，如果他（她）的簡歷上有太多的跳槽經歷，那他（她）不是大參林想要的店員。一個人跳過很多次槽，說明他（她）的忠誠度可能有問題。大參林把忠誠視為企業用人的首要標準

 記：你喜歡看書，主要是管理方面的書嗎？

  柯：其他方面的也有，一是專業媒體，比如《21世紀藥店》報、《中國企業家》等專業報刊雜志；二是歷史與人物傳記。我現在看司馬光的《資治通鑒》，史可鑒今，治理國家和搞企業在管理上是相通的。