新醫(yī)改震動(dòng)了整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)，結(jié)構(gòu)重組、規(guī)則重建，變動(dòng)不居的產(chǎn)業(yè)環(huán)境成為業(yè)內(nèi)企業(yè)必須面對(duì)的第一要?jiǎng)?wù)。在這一場機(jī)會(huì)并不均等的盛宴中，兼并、重組鏖戰(zhàn)正酣，有企業(yè)在此折戟沉沙，亦有企業(yè)潛隱蟄伏，終成后起之秀。必康制藥與輔仁集團(tuán)旗下的開封制藥集團(tuán)牽手，就是眾藥企中完美戀愛的新銳代表之一。那么，為何必康能在新醫(yī)改浪潮中傲視群雄？其脫穎而出的秘訣又在哪里呢？帶著這些問題，筆者在青城山畔對(duì)必康制藥執(zhí)行總裁香興福進(jìn)行了專訪。　　

新政變局　　

問：新醫(yī)改變局，引起制藥企業(yè)對(duì)未來發(fā)展的思考。作為一家快速成長的典型企業(yè)，必康仍保持著強(qiáng)勁的增長勢頭，請(qǐng)您介紹一下，2010年必康的經(jīng)營情況如何？2011年，站在“十二五”的開啟之年，您對(duì)未來5年必康的發(fā)展目標(biāo)是怎么看的？

香興福：2010年，必康制藥超額完成了年度經(jīng)營目標(biāo)12億元，全年產(chǎn)品銷售額達(dá)15億元。按照規(guī)劃，2011年計(jì)劃完成主營業(yè)務(wù)收入30億元。到2015年，必康在新的發(fā)展階段提出了闖關(guān)中國醫(yī)藥集團(tuán)第一梯隊(duì)的愿景戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭實(shí)現(xiàn)50億元目標(biāo)。

而必康之所以有底氣描繪出自己的發(fā)展藍(lán)圖，我認(rèn)為，主要得益于四大優(yōu)勢：

一是渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。公司銷售網(wǎng)絡(luò)完善，自建銷售隊(duì)伍2000余人，各省市設(shè)有辦事處，在全國建立了400家一二級(jí)分銷網(wǎng)絡(luò)、1000家醫(yī)院終端及1萬家OTC終端和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院15，000余家，銷售網(wǎng)絡(luò)把控能力強(qiáng)；

二是產(chǎn)品優(yōu)勢。必康擁有自主產(chǎn)品150余種，與輔仁集團(tuán)旗下開封制藥集團(tuán)展開戰(zhàn)略合作后，高中低端產(chǎn)品更是達(dá)到1000多個(gè)規(guī)格，并具備全劑型生產(chǎn)能力，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)豐富，競爭力強(qiáng)。對(duì)必康來說，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整空間和運(yùn)用空間非常大。就目前現(xiàn)狀看，必康不是缺產(chǎn)品，而是要根據(jù)目前市場走勢和公司的發(fā)展策略，有選擇、分層次地把具有競爭力的產(chǎn)品推向市場；

三是工商聯(lián)合。必康在制藥工業(yè)和藥品商業(yè)流通同時(shí)發(fā)力，形成了工商互補(bǔ)的產(chǎn)銷一體化運(yùn)作模式；

四是資本優(yōu)勢。必康受多家國內(nèi)外知名的投資巨頭的青睞，為企業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售提供強(qiáng)大的資金保障。　　

 問：我們了解到，在終端競爭中，必康在鞏固醫(yī)院終端的基礎(chǔ)上，提出了“沉下去”的戰(zhàn)略構(gòu)想，請(qǐng)問未來必康在市場布局的戰(zhàn)略上會(huì)有何調(diào)整？在此過程中，可能遇到的機(jī)遇和挑戰(zhàn)有哪些？將如何去克服？

香興福：新醫(yī)改對(duì)必康而言，可以說是挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，我國藥品銷售的三大終端（醫(yī)院、藥店、社區(qū)和農(nóng)村）比例將會(huì)由60∶25∶15逐漸向30∶30∶40轉(zhuǎn)變，這意味著社區(qū)和農(nóng)村基層市場將會(huì)迅速增長。面對(duì)如此巨大的潛在市場，必康首先考慮的應(yīng)當(dāng)是產(chǎn)品目標(biāo)市場的調(diào)整。這就是為什么我們將藥品銷售重心逐漸向農(nóng)村市場偏移，進(jìn)軍基層市場的驅(qū)動(dòng)力之所在。

而經(jīng)營這個(gè)新興市場，我們還在探索新的發(fā)展路徑。相對(duì)于第一終端來說，基層市場有其自身的特殊性，在這個(gè)過程中，醫(yī)院推廣模式已不能適應(yīng)基層市場的銷售需求，因此必須改變營銷理念，以消費(fèi)者為中心，做好充分的市場調(diào)研，結(jié)合產(chǎn)品定位和市場細(xì)分情況，有針對(duì)性地宣傳必康的品牌形象，進(jìn)而打動(dòng)消費(fèi)者，建立消費(fèi)者的情感偏愛和品牌忠誠度。對(duì)第三終端的銷售人員，我們致力于把其復(fù)雜銷售簡單化、指標(biāo)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化。

 從另一方面講，醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展逐漸向?qū)I(yè)化、特色化方面轉(zhuǎn)型，這必然要求企業(yè)在人才的儲(chǔ)備上與之相適應(yīng)。必康將加強(qiáng)營銷人員素質(zhì)的培養(yǎng)，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，組建培養(yǎng)一支執(zhí)行力較強(qiáng)的專業(yè)化深度分銷隊(duì)伍，以有效助推銷售的拓展。

順勢而動(dòng)　　

問：醫(yī)藥行業(yè)是一個(gè)政策導(dǎo)向極強(qiáng)的行業(yè)，特別是在新醫(yī)改的背景下，調(diào)整是主流，而必康當(dāng)下又身處快速發(fā)展的階段，在產(chǎn)品策略上您是怎么考慮的？

香興福：就產(chǎn)品而言，當(dāng)前有兩個(gè)選擇：一是醫(yī)保產(chǎn)品和基藥產(chǎn)品，這個(gè)必須按國家的既定政策順勢而動(dòng)，自己去調(diào)整適應(yīng)，這一領(lǐng)域企業(yè)釋放能量的空間有限，但卻是支撐企業(yè)成長的基礎(chǔ)要素，所以我們不能忽視。當(dāng)然，醫(yī)保產(chǎn)品、基藥產(chǎn)品并不是制藥企業(yè)的唯一出路，我認(rèn)為還有一條路是大有可為的，那就是非醫(yī)保產(chǎn)品和非基藥產(chǎn)品，能否找出更多跟公司目前策略匹配、跟市場匹配、跟戰(zhàn)略伙伴匹配的獨(dú)具競爭力的產(chǎn)品，是我們目前在思考的核心問題。必康目前的產(chǎn)品，從銷售結(jié)構(gòu)看，核心都在非基藥產(chǎn)品和非醫(yī)保產(chǎn)品，且在整個(gè)銷售份額里占的比重較大。必康為了發(fā)展提速，強(qiáng)化非醫(yī)保產(chǎn)品和非基藥產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)是必需的。

問：醫(yī)藥行業(yè)競爭激烈，尤其在目前激烈的同質(zhì)化競爭中，必康在跨步前行中將會(huì)堅(jiān)持什么樣的發(fā)展原則？

 香興福：任何市場和企業(yè)都處于競爭狀態(tài)，要想在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)腳跟，首先要有系統(tǒng)性的支撐，即是基于企業(yè)層面和營銷層面的雙層支撐，而非單一的支撐。例如對(duì)產(chǎn)品以及營銷方式的選擇，對(duì)價(jià)格體系的設(shè)定，要基于長遠(yuǎn)的有助于企業(yè)的成長性原則。再之，要有一線的合作伙伴，而其選擇的核心即是渠道。通過與一線的伙伴合作，最終拉動(dòng)終端銷售。在三線市場重點(diǎn)依靠專業(yè)化的學(xué)術(shù)營銷來推廣產(chǎn)品。

我認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展的核心基礎(chǔ)必須有資本、產(chǎn)品支持。沒有資本，沒有產(chǎn)品，企業(yè)就不能維持生存。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速增長，必康對(duì)資本進(jìn)入也是有自己的原則的，只有志同道合、有一致目標(biāo)的資本才是我們考慮的對(duì)象，必康希望借助資本的平臺(tái)，來助推產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提升我們?cè)谡麄€(gè)行業(yè)內(nèi)的競爭能力，最終躋身于中國醫(yī)藥行業(yè)的知名企業(yè)之列。