【慧聰制藥工業網】 “PTO沒了！”這個一度甚囂塵上的傳聞，近日不攻自破。

    在第65屆全國藥品交易會前夕，在沉寂了2年之后，上海匹特歐企業管理有限公司（PTO）在成都召開題為“連鎖藥店未來發展新思路研討會”的年會，PTO新任總經理沈濤首度公開亮相，而PTO董事長王春雷則以一貫的笑容站在講臺上，向其會員剖析行業瓶頸及其即將推出的新模式——第二代舒普瑪店。

    PTO是國內首個藥店貿易聯盟，于2004年創建，后來效仿者眾，王春雷因而被喻為聯盟“教父”（但他本人并不認同）。在此后的歲月中，藥品零售行業發生了翻天覆地的變化，PTO這些年到底經歷了怎樣的風風雨雨？近日，王春雷向醫藥經濟報記者娓娓道來。

    重新站起來

    記者：在業內傳聞“PTO沒了”的時候，請問您是怎樣的心情？

    王春雷：對此我早有耳聞，只是我不想去說（辟謠），因為這不重要，重要的是我在PTO上跌倒了，就要從這里重新站起來。

    記者：您認為自己在PTO上跌倒了？

    王春雷：是的。PTO自2004年組建以來，主打“產品團購”和“管理輸出”兩張牌，在那幾年中，我們共為18家連鎖藥店做了管理輸出。可是，也正是因為管理輸出，別人把我的經理人都挖走了，我太痛苦了（笑）！

    老外（舒普瑪的外資方、PTO的股東之一）說不能再那么干了，再干公司就沒了。所以，在2007年的時候，我調整了戰略，把管理輸出停掉，只做產品。

    打造新平臺

    記者：即將推出第二代舒普瑪店，就是要重新站起來嗎？

    王春雷：是的。我這些年一直在困惑中，通過5年的探索，可以說基本上找到了一條新的出路，這條新路就是嘗試做第二代舒普瑪店，以此搭建一個新的平臺。

    首先，我將對PTO進行股權改造，把貴州一樹連鎖藥店、舒普瑪藥妝店與PTO整合為一體，形成第二代舒普瑪店，首批3家樣板店將于6月份在成都九鼎藥房亮相。整合之后，PTO成為當中的一大業務板塊及物流平臺。舒普瑪也不再是藥房，不太怕藥品降價了，也不太怕政府對藥價的調控了。在這種店里，三四百平方米的經營面積計劃容納上萬個品種，藥品的比例要縮小，日化、藥妝等大健康品類的占比將加大，進口食品等產品計劃達到5000種。若受到醫保店不能經營非藥品政策的限制，我們會把原有店面一分為二進行經營。

    在引入更多非藥元素的同時，還將對舒普瑪店注入新的資本元素，挑選區域城市的主要連鎖藥店進行股權置換——其實，舒普瑪店是平臺的表現形式，我們從區域選中的合作伙伴，這個區域仍然由他們來做（開舒普瑪店），我們做第二次管理輸出，把管理方式、管理軟件以及產品輸出給他們，他們拿覆蓋的市場來跟我們對賭，賭上了一起上市，共同謀求更大的發展。

    資本的博弈

    記者：為什么要這樣整合？

    王春雷：2004年做PTO的時候是一種創新，是迎合市場需求而生。

那時候的藥店苦于盈利困難，因為沒有貼牌等差異化的高毛利品種作支撐。后來各種藥店聯盟得以興起，是行業發展需要的縮影。不過到了今天，我所知道的聯盟已不下40家，相互間同質化比較嚴重，藥店不再缺貼牌品種。那么明天，還能繼續這樣嗎？我認為聯盟繼續松散下去是沒有結果的，緊密合作是未來的一種競爭策略。

    而且新醫改來了，將來怎么走我們還不知道，但有一點是肯定的，基本藥物制度推行以后，藥店的毛利下降了，我們在貴陽的一樹連鎖藥店已經明顯感覺到了沖擊。而在廣州等地，來自醫保門診報銷的沖擊則更大。如果有一天，國家對藥品進行全補貼之后，藥店怎么辦？若沒有醫保定點資格，估計藥店很難生存下去。而事實上，許多傳統藥店的老板這幾年開藥店賺的錢，不如買下的幾個鋪位賺得多。在新醫改之下，靠傳統套路進行藥品經營遇到了更大的挑戰，轉型勢在必行。

    此外，國大藥房拿出幾十億元正在各地并購，老百姓大藥房、海王星辰、大參林也都在積極并購，行業整合明顯加劇，連鎖藥店升級換代是大勢所趨。10年前，家電行業的情形跟今天的藥品零售行業頗為相似，各種家電連鎖品牌異軍突起，經過激烈的競爭和多輪并購之后，最終形成國美、蘇寧兩大巨頭。未來10年，經過行業的并購洗牌，我認為連鎖藥店前三強至少將達到上千億元的規模。在這樣的資本時代背景下，中小藥店不與資本結合是沒有出路的，只有兩條路可走，要么賣掉，要么上市。但是，靠單個的藥店很難突圍，必須形成“資本+實體經營”結合的模式。

    差異化突圍

    記者：您對舒普瑪店的定位讓人聯想到屈臣氏、萬寧等藥妝店，請問你們的差異化在哪？而對于管理輸出，您又怎樣解決被復制的可能？PTO以往輸出產品速度過慢等短板又怎樣解決？

    王春雷：舒普瑪和屈臣氏、萬寧的商品結構不一樣，舒普瑪的藥品占比雖然要縮小，但是銷售絕對值卻要增加，而屈臣氏和萬寧并不具備經營藥品的資格。我們將要引進的許多國外產品也是一大特色。中國已躍升為全球第二大經濟體，消費力不可小覷，特別是對進口產品的需求驚人。

    而對于管理輸出，PTO之前做的是一次性收費20萬元的輸出，但是未來舒普瑪跟合作伙伴將是一個長久的合作，我們將對合作伙伴進行51%以上的控股，大家在共同的管理體系下分享舒普瑪品牌帶來的優勢和共同抵御競爭帶來的壓力。而此前被挖走的經理人，并沒有接觸到新的管理體系，所以不擔心被復制。

    對于物流配送，PTO現借助科倫醫貿的體系實現，將來還計劃從上海引進部分產品并實施配送，也不排除到其他地方建立配送中心的可能。

    記者：要在全國推廣你們的新模式，并達到您3年做到30億元的規模，顯然需要不菲的投入。請問您的資金保障來自哪里？

    王春雷：原來舒普瑪的合作方，以色列的Super-Pharm因為政策的原因資金一直進不來，我們已經理清原來的股權關系，只是引進其管理模式。目前，我們旗下幾大業務板塊整體規模已達15億~16億元，這些年也有很多資本在追逐投資我們，目前已經鎖定了一家PE，詳情暫不便透露。

    “到今天，我所知道的聯盟已不下40家，相互間同質化比較嚴重，藥店不再缺貼牌品種。那么明天，還能繼續這樣嗎？我認為聯盟繼續松散下去是沒有結果的，緊密合作是未來的一種競爭策略。”