“任何變革都會有陣痛，陣痛的程度強弱與時間長短取決于其對新模式的把握與有機運用，即如何真正理解超級藥店作為全球零售業中特殊業態的社會功能與使命，清楚其在我國新形勢下的定位，科學借鑒發達國家在這一領域的先進經驗，結合本國、本地區的實際情況，合理導入，有機運用，不僅能有效控制風險，還能更上一層樓。”日本藥品零售研究所上海代表處首席代表柳偉雄如是強調轉型變革中的風險控制。

　　步步兇險

　　事實上，藥店轉型初期，對于消費者來說，將帶來品牌感知的改變，對藥品的客流量以及銷售勢必帶來影響，對企業品牌也將產生一定影響。普通而言，連鎖藥店的轉型風險大致包含以下幾種因素：

　　1、消費者定位風險：現有藥店的消費主體是中老年消費者，而藥店多元化的目標消費者則是中青年和具有收入保障的中老年消費者，這就要求連鎖藥店在轉型中必須要做好這兩個群體的結合。

　　2、商品結構轉換風險：現有藥店商品操作主要是藥品為主，多元化經營操作以健康適銷品為主體，這要求藥店的采購從現在開始注重健康適銷品品類的建設，不可用操作藥品的思路或操作快銷品的思路來操作健康適銷品。

　　3、服務定位的轉變風險：現有的藥店服務多是單純的藥學服務，多元化經營需要的服務是健康服務。這就要求連鎖藥店對店員增加培訓力度和考核力度，由藥學服務專業化轉換為健康解決方案專業化。

　　4、管理模式轉換風險：經營藥品與日常消費品有很大區別，藥店與超市、化妝品店的操作模式有很大不同。連鎖藥店進行多元化經營必須具有懂得相關品類營銷的人才，而目前國內一些藥店坐視多元化經營項目長期虧損，只重視經營項目，忽視專業人才投資，加之多元化經營的專業人才目前在國內也非常短缺，管理上的欠缺往往導致可以盈利的商品也以經營失敗而告終。

　　此外，藥店進行多元化經營時，很少聘請專業的管理咨詢機構介入，也顯示出藥店的經營管理者本身缺乏“借助外腦”的管理意識。

　　5、投資回收預期風險：藥店多元化經營不僅僅是在新的貨架上增加幾個產品，而是在管理、采購、廣告和促銷上都要增加額外的投入。藥店主營的畢竟是藥品，非藥品類商品采購批量相對較小，這直接導致管理成本高、流動資金壓力大、單位貨柜營業額小等問題，極易導致多元化經營規模受限，總體成本見漲。但經營者往往對此估計不足或過于樂觀，從而導致資金緊張，經營利潤降低甚至虧本。

　　此外，增加的品類或者服務要用多長時間、多少推廣成本才能達到集客效應，經營者也往往考慮不足。因此，經營者必須審慎進行投資預算并具有投資能力，才可以考慮進行多元化轉型。

　　中國海王星辰副總裁詹永紅在“2010—2011中國藥店排行榜發布暨中國藥店商學院成都峰會”上表示，一個企業的等待與拖延的成本遠遠高于真正開始行動所需要的成本，“零售藥店正在面臨著一種變，要想進一步發展，就必須跳過這個坎。”

　　風險控制

　　轉型風險與轉型節奏相關聯，只有在傳統與創新之間取得一定的平衡，創新步驟穩健而不激進，才能有效把握個中風險。

　　行業內一知名連鎖企業，因為轉型時過度推動便利品的銷售，原有顧客群體短時間內較難接受，導致客流量持續下滑，雖然創新商品的銷售帶來了新的增長，但客流下降導致既有藥品銷售下降，并未給企業帶來持續有效的增長——這便是銷售策略節奏過快帶來的風險不可控，而其他種種風險在轉型的經營中也將隨處可發生。

　　在崔為民看來，風險的控制必須先反思企業內部的組織運作及組織能力：如何能理解顧客對多元化品類的核心需求，從而進行多元化品類的采購？再者，獲利模式的設計與測算，藥品的獲利品項與不獲利品項尚停留在高毛利商品的置換，或者簡單的關聯行銷，真正對毛利的貢獻意義不大，也存在對銷售的隱性影響，如何透過品類間的銷售互補及毛利互補，從而對總體銷售及毛利額帶來效益？還有實現獲利模式的行銷及經營手段，從門店多元化面積占比、門店設計、陳列到銷售模式、行銷等，這些實現結果所必須的經營技術、所需要累積的經驗、人才及能力是否具備？“所以不是模式有風險，而是經營能力帶來風險。”

　　崔為民認為，轉型風險完全可以規避，只是藥品零售企業追逐短期利益的慣性心態提高了風險系數：沒有很好的客類發展軸線、品類發展軸線，就不會有正確的獲利模式，沒有獲利模式就不會有人才取得及技術取得的經營規劃及成本投入，用外行人摸石子過河的方式，風險性必然增加；忽略藥店的經營特長及經營專業，單純的將幾個不相干的品類整合在一起，顧客定位的風險度也大大提高。

　　他分析道，從現實來看，我國藥品零售企業在醫療器械、保健食品、中藥飲片貴細（參茸、燕窩、蟲草、海參等）、中醫養生的外延產品還沒做好，就一頭扎進了藥妝等跳躍性模式，風險不言而喻。

　　為盡可能地降低和規避轉型風險，老百姓大藥房強調轉型前的準備。“從去年底開始與兩家咨詢機構合作進行調研，以此作為依據對店面規劃、商品結構、客戶服務等方面有針對性地綜合考慮平衡方案，確保老顧客不流失，又能吸引新顧客。”其董事長謝子龍說，“老百姓的轉型一定是在全盤考慮后才進行的，不會憑借經營班子的意識盲目轉型。”

　　外界對尚微的進展和成果其實頗多置疑，但湖南益豐董事長高毅卻認為這是他們“控制節奏”的表現。高毅強調，益豐的企業團隊充分做好了多元化創新的準備，同時充分分析門店面積（150～200平方米）有足夠的空間和場地發展多元化商品，由于成熟品種品牌的形成，還有可觀的顧客群，因而對轉型充滿信心。“我們會吸取行業中先行者的經驗教訓，有步驟地穩步創新，不盲目求快求大。”高毅表示，“我們知道臺灣康是美的轉型經歷了前后十幾年的漫長時間，美國、日本藥店的轉型也長達幾十年。我們有學習的樣本，可以不需要那么長的時間，但也要做好走遠路的準備。”