實踐出真知，市場推廣部門的人員尤其深諳這個道理。企業發展到一定的階段，必然有與之相適應的社會環境和競爭格局。卓越的領導者不僅要順應時事，思忖哪種方式更適應企業的現階段發展，更應該有針對性地設定適合自身的推廣體系，并細化執行。

    “瓶頸”呼喚推廣

    當企業鋪貨的終端開發到一定程度，完成了初級階段的資源積累，銷售額、競爭力和行業地位得到了一定程度的提升。隨著規模的擴大，企業要開始考慮，后繼新產品的開發和資本運作的導入，在這個過程中，需要思考很多學術行為，市場部的職能越發凸顯。

    然而，隨著企業逐漸向分公司和事業部的形式轉變，管理層級的不斷遞增，初級階段傳統的營銷模式已經很難實現各部門之間的工作溝通，企業內部與銷售終端出現的信息不對稱，大大減緩了企業對市場的反應速度，發展由此進入“瓶頸”階段。

    此時的產品銷售在市場上表現出三大特點：1.醫藥代表專業能力缺失；2.企業較為簡單的學術推廣模式需要大規模復制；3.企業需要一種更準確的集群式轉播方式。隨著企業推廣活動的增多，推廣產生的工作量也越來越大，需要有一個獨立的崗位來完成推廣的系統功能。同時，企業越大，產品經理務虛的能力越要加強，因為要做很多戰略層面上的工作。這時，就需要更多的人來務實，把產品經理那些務虛的戰略概念傳遞下去。承接這項任務需要一個龐大的團隊，才能讓產品經理的銷售理念觸手可及，醫生的精神需求得以滿足。

    樣板彰顯現實意義

    去年底，筆者走訪江蘇的兩家藥企，調研其推廣部門的運作狀況。其中，恒瑞的運作比較成功。眾所周知，恒瑞的主力品種在腫瘤領域，臨床推廣有賴于深入的學術支持。然而，一線醫藥代表可能由于專業能力不足，和醫生交流有障礙，市場部重金打造的學術成果不能在終端消化和應用。為此，恒瑞從原市場部分離出60多人組成推廣集群，在全國各個辦事處和代理商處配置專職推廣人員，配合銷售終端推廣，取得了輝煌的成就。

    另一家藥企的推廣經理體系卻在實戰操作中出現了很多問題，最后只得撤消推廣經理一職，市場部恢復產品經理的人員配置。筆者分析認為，其推廣部門運作失敗的原因在于沒有弄清楚推廣經理的概念、層次、結構和作用。具體問題包括：第一，推廣經理被動執行市場行為；第二，管理不明晰，推廣經理歸誰管？市場部還是銷售部？雙線管理不對，單獨管理也不對，發揮不了效益；第三，推廣經理如何考核？是和銷售掛鉤還是和企業內部掛鉤？

    只有把這些問題弄清楚，才能真正發揮推廣經理的作用，但前提是，充分了解推廣經理這個角色。筆者認為，推廣經理的職能主要包括3個方面：1.產品推廣善于打破故有治療觀念，制定基于自身產品作用機理、有效靶位、療效特征新治療觀念和治療標準，建立一種全新的治療觀念，最終在目標醫生群奪取處方首選位置或優選位置；2.劃分出與市場對接的第三條通道，這條通道直抵終端醫生，減少信息傳遞的環節，使企業的意愿、概念、產品、品牌等元素準確、高效地植入到產品銷售通道的每一個節點；3.表現企業的領導力，強化市場的控制力度和營銷組織的執行力度。

    身量決定配置

    由此可見，
推廣經理的職責就是了解客戶需求，并與之保持良好的溝通，讓客戶明白企業的產品或服務能在多大程度上滿足其需求，說服客戶購買產品或服務，幫助企業開拓市場、創造利潤，其工作源于銷售又高于銷售，通過市場部的規劃來引導銷售的實現，
    推廣經理是一種模式，是在企業原來組織結構基礎上進行的一種創新，它是企業達到一定的終端積累后，發展到一定階段的必然產物。這也從另一個角度解釋了有些企業推廣經理集群不太合拍的原因，很可能就是企業還沒有達到一定規模，很多中小企業在招商代理或直營制網點還未完全推廣的情況下建立推廣集群是不現實的。所以，推廣經理不一定適合所有企業，只有當企業達到一定的產業規模，在市場上掌握有足夠數量的終端時，才可能有足夠的空間對企業進行多層次的調整，設置推廣經理集群更契合大企業或大品種。

    其次，推廣經理的成功運作還需要解決兩方面的問題：第一，要使推廣職能在企業內部與各部門的工作合拍，理解它是來自市場部對銷售市場的一個補充。第二，協調推廣人員的管理，避免雙線管理帶來的考核漏洞。

    綜上所述，推廣部門的職能運作一方面取決于企業自身的身量，企業是否完成了初級階段的資源積累；另一方面取決于企業內部的管理，是否協調了各部門之間的配合，做到量體裁衣。