近10年來，A藥企的營銷戰略和戰術經歷了兩次大轉型：第一次轉型緣于國家對帶金銷售等商業賄賂行為的打擊，從10年前的以高端市場帶金銷售為主，調整為以低端市場為主要目標，采用“高價格+人海戰術”進行推廣；第二次轉型緣于近2年來新醫改和基本藥物制度的實施，企業被迫調整資源配置，希望將主要目標市場由低端向高端轉移，低端市場以大包制、代理制等形式交給商業運作。這兩次轉型都是必要的，也是必須的，A藥企的決策者們有清晰的認識，但這兩次轉型均有重大失誤——

    撤退：躲避帶金風險

    10年前，A藥企在甘肅、上海、山東等地的辦事處悄然撤退。在A藥企的某辦事處，銷售人員在墻上留下了一句話：“輕輕的我走了，正如我輕輕的來；我揮一揮衣袖，只帶走一片云彩。”同行私下議論：“A藥企哪是帶走一片云彩，分明帶走了大量鈔票。”該企業在當地從事醫藥高端銷售，銷售量和利潤都很可觀，但為何匆匆離去？

    原來，A藥企已經嗅到了味道，各地醫藥系統紛紛抵制醫生拿回扣的不良風氣，醫生亂開處方已經對整個醫藥系統造成不良影響。A藥企運作高端市場多年，有著深厚的人脈關系，但仍存在帶金銷售，時值各地區整頓高峰期，企業選擇了撤退。

    A藥企可謂家大業大，產品多以西藥為主，在近30年的發展中，依靠強大的營銷推廣隊伍和有效的監控監管力度逐漸走上正規，銷售額以每年20%的速度持續增長。其工作模式最具有競爭力，比如客戶返利，其他廠家需要3個月甚至半年時間，A藥企只需一兩個月，這要歸功于監管到位。

    [評]誤把戰術當戰略

    當時面臨的環境、形勢要求帶金銷售推廣方式必須調整。面對調整需要，企業營銷決策者需要分清環境變化及其影響對企業現有市場來說到底是生存問題，還是轉型問題。生存問題，則是目標市場是否調整的問題，是戰略問題；轉型問題，則是相關營銷組合提檔、升格的問題，是戰術問題。

    對企業而言，僅僅因為國家加強對商業賄賂等推廣行為的管制，需要的僅僅是調整推廣方式以規避商業賄賂風險。從企業的營銷組合來說，是對促銷方式的調整或者說升級即可，這是典型的企業營銷戰術層面的問題，絕不能也沒有必要提升到戰略層面的高度，甚至輕易地放棄企業最大，同時也是醫藥行業最重要、份額最大的目標市場。可以說，因為這個失誤，A藥企失去了歷史賦予的一個最佳的推廣方式適時調整和升級的戰略機遇期，也一定程度上放棄了企業在高端市場的發展機遇，放棄了營銷隊伍和企業提升推廣方式和推廣能力的戰略機遇，在放棄高端市場份額的同時，放棄了企業后續領跑型快速發展的可能性。

    突圍：從農村到城市

    幾年前，A藥企再次活躍在高端市場，頻頻與高端醫院接觸。其銷售模式有所轉變：一是不再直接供貨，選擇商業公司投標、供貨；二是不再采用帶金銷售模式，而是與醫院直接溝通，建立良好的合作關系；三是私下與醫生溝通，不再有“提成”之說。

A藥企的這一模式再次遭到同行質疑：“卷土重來還是如出一轍，策略上稍作轉變，還是帶金銷售，只是手法隱晦一些。”

    A藥企自有戰略方案，近10年來，企業多走低端市場，產品價格較高，采取“人海”戰術推廣。隨著時間的流逝，仍感覺高端市場有前景，故卷土重來，先前的人脈關系起了重要作用。企業采用返利模式與醫院合作，這種公對公的方式避免了回扣之嫌。

    諸如外出旅游參觀、學術論文發表等操作模式，A藥企也在用、似乎并沒有走出同行操作的框框，卻總能超越同行。某業務員私下說：“營銷沒有好模式，但我們有好辦法。”A藥企的業務員的確不一般：大雪天，同行在家睡大覺，A藥企的業務員卻會出現在醫院門口；同行一兩個月回公司1次，A藥企的業務員有的半年也不回公司。有同行問：“出差費報銷、返利辦理、家庭生活問題等如何解決？”A藥企的業務員一臉迷茫：“我們不管這些，我們只負責銷售。”

    近幾年，A藥企高調做慈善，此舉讓同行羨慕之余，也引起了猜測：“A藥企掙錢掙多了，做點慈善求個平安，就像一個人掙錢掙多了，就開始信佛了。”盡管如此，A藥企仍舊獲得了同行的尊重和佩服，該企業有實力做市場，指東打東，指西打西，穩扎穩打，生意確實不錯。

    近兩年，A藥企陸續縮減低端市場人員。同行認為：“A藥企高低端市場并重，人力資源和費用可能吃緊，于是開始縮減農村市場，逐漸擴張高端市場。”其實不然，A藥企洞悉低端市場受國家政策等諸多因素干擾可能會受到影響，長痛不如短痛，把低端市場交給商業公司，自己從事高端市場建設更穩妥。當時，A藥企有70%的銷售額來自低端市場，此舉風險不小。

    目前，A藥企已經縮減了低端市場一半的人員，部分補充高端市場，部分成為“商務人員”，開始與商業公司打交道，以大包、區域代理等模式與商業公司合作。由于A藥企有一定市場基礎，其銷售人員也有自己的人脈關系，商業公司多主動合作。在商業公司看來，A藥企白白把低端客戶送給自己，何樂而不為呢？

    A藥企做市場比較順利，但常常“后院起火”：高層人員被挖了墻角，成為競爭對手的高管；為了高效辦事，因財務不規范被相關部門罰款等事每年都有。然而，A藥企很少因為“后院”影響前線“糧草”，這也許是其成就市場的原因吧。

    [評]調整中摸索成功模式

    新醫改特別是基本藥物制度的實施，使A藥企在低端市場“高價格＋人海戰術”的營銷方式遇到了嚴峻挑戰。一方面，因為招標的推進，特別是安徽模式的實施，“雙信封制”使高價格難以為繼；另一方面，目錄的政府設置導致能夠進入目錄的品種數量勢必受到很大限制，在基層醫療機構這個低端的主流市場，A藥企受到巨大挑戰，同時低端市場的其他組成部分（比如藥店）因為受主流市場變革的影響，品種結構、需求和整體份額也發生相應變化。

    在這種情況下，A藥企的營銷決策者需要思考的是：政策變化導致市場需求發生了什么樣的變化？現有品種需要怎樣的調整才可能滿足這個需求？是否有調整的可能性？調整后需要什么樣的營銷組合去適應？企業資源是否可以達到？通常情況下，在國內醫藥市場仍是一個典型的“政策市場”的前提下，一個適應于低端市場的品種試圖升級到高端市場上銷售是非常困難的，因為資格不夠，很難被高端市場接納。

 A藥企應對本輪醫改的正確做法是：重新梳理品種，依照政府的政策訴求，充分發揮品種在終端、專家認知度較高的優勢，進入政府制定的相關目錄，比如基本藥物目錄或各省增補目錄，認真分析企業品種在商業和終端所處的競爭位置和格局，制定適宜的營銷組合策略。絕不能因為環境變了，又再次不系統深入分析，簡單放棄低端市場。應當根據政策變化，確定企業的努力方向，化消極為積極，爭取在調整中迅速依照規則摸索出成功的模式，在對競爭格局的冷靜判斷和把握中，確定企業合適的營銷策略，從而在本輪醫改洗牌中取得優勢地位，鞏固低端市場份額，乃至提升。同時，加大滿足政策訴求的、有發展前途的高端品種研發或收購力度，尋求高端品種，探索適應環境的高端推廣模式，實現高端突破。