中國虎網(wǎng) 2011/9/23 0:00:00 來源:
未知
生意社9月23日訊 很多藥企業(yè)績增長緩慢，發(fā)展進(jìn)入瓶頸，高層勵精圖治，試圖引入空降兵來激活企業(yè)，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)績飛速增長，結(jié)果卻往往事與愿違，中間是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題？來看看A藥企的教訓(xùn)——
[主訴]“概念”大師說走就走
A藥企的產(chǎn)品以西藥為主，高端市場依靠
代理，低端市場多由外聘人員操作市場，由企業(yè)的營銷人員管理市場。然而，這種延續(xù)多年的操作模式并沒有讓企業(yè)效益步步高，每年的市場份額增長緩慢。前年春天，A藥企更換了營銷經(jīng)理，新上任的龐經(jīng)理表示將進(jìn)行改革，創(chuàng)造營銷輝煌。營銷人員各懷心事，等待營銷奇跡的出現(xiàn)。
那年夏天，A藥企的產(chǎn)品進(jìn)入銷售淡季，龐經(jīng)理動員全體營銷人員出點(diǎn)子，重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、劃分市場，但營銷人員沒幾個(gè)愿意站出來說話。最后，龐經(jīng)理出臺了相應(yīng)政策：針對不同規(guī)格、劑型的產(chǎn)品做相應(yīng)調(diào)整，重新界定高低端市場。同時(shí)，細(xì)化市場，將大區(qū)劃分為小區(qū)，重新調(diào)整營銷人員職務(wù)，以大區(qū)經(jīng)理為例，大市場劃分為小市場，大區(qū)經(jīng)理改為辦事處主任等。
此政策引起一片嘩然，營銷人員認(rèn)為此舉“換湯不換藥”。龐經(jīng)理的解釋是，企業(yè)要學(xué)習(xí)“冰激凌哲學(xué)”，即賣冰激凌應(yīng)該從冬天開始，因?yàn)槎臼卿N售淡季，此時(shí)企業(yè)更應(yīng)在逆境中求生存，改善經(jīng)營管理，降低生產(chǎn)成本，優(yōu)化服務(wù)，開拓市場，為夏季成功營銷做好準(zhǔn)備。
但上述政策執(zhí)行起來并不順利，由于大范圍調(diào)整涉及客戶返利、營銷人員薪酬等問題，有些營銷人員開始動起了腦筋。有銷售人員向龐經(jīng)理反映，龐經(jīng)理推給了相應(yīng)的大區(qū)經(jīng)理，要求嚴(yán)格按章辦事。事實(shí)上，大區(qū)經(jīng)理也在利益分配、人員調(diào)整方面存在諸多問題。有營銷人員感覺備受壓抑，他們私下討論：“權(quán)利如果不是用來提供方便的，那么一定是制造障礙的。”盡管如此，A藥企的大方向沒有變，改革基本順利完成。
此后，龐經(jīng)理針對低端市場開展大范圍的促銷活動，提出了“誘餌效應(yīng)”、“電梯效應(yīng)”等概念性的營銷方案。所謂“誘餌效應(yīng)”就是采取“買就送”方案：a1感冒藥5元/盒，a2消炎藥6元/盒，同時(shí)進(jìn)2種藥，按每盒4元出貨。有銷售人員認(rèn)為，先前給終端客戶贈送禮品、刺激商業(yè)公司返利比較穩(wěn)妥，但龐經(jīng)理不予理會。“電梯效應(yīng)”強(qiáng)調(diào)同行競爭者太多，A藥企的銷售人員沒必要學(xué)習(xí)他們，自我約束為好，避免與同行產(chǎn)生摩擦的最好辦法就是“走自己的路，讓別人爬山去吧”。
龐經(jīng)理推出的系列方案，有的確有可取之處，有的執(zhí)行難度較大，銷售人員拖拖拉拉、靜觀事態(tài)發(fā)展。1年過去了，銷售量穩(wěn)中有升，這是企業(yè)不愿看到的，龐經(jīng)理解釋道：“營銷創(chuàng)新并非一朝一夕的事，需要慢慢來，尤其是高端市場，我們正聯(lián)合幾大醫(yī)藥網(wǎng)站推出合適的策略帶動產(chǎn)品銷售。”
雖然被冠以“概念大師”的稱謂，龐經(jīng)理仍馬不停蹄地在市場奔波，“苦勞”有目共睹，他的身先士卒也確實(shí)起了表率作用。此時(shí)，忽然傳來了龐經(jīng)理辭職的消息，導(dǎo)火索是與一位負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的經(jīng)理鬧矛盾。直到龐經(jīng)理離職1個(gè)多月，銷售人員才回過神來：龐經(jīng)理扔下一個(gè)不清不白的攤子徑自走了。
其實(shí)，早在前年底，企業(yè)就聽到了關(guān)于龐經(jīng)理的一些不利傳聞。
據(jù)稱，龐經(jīng)理以跳槽為職業(yè)，沒有在任何一家公司工作超過3年；擅長演講，口才好，有本山大叔的“忽悠”功夫；不守信用，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)說走就走。當(dāng)時(shí)，A藥企并不太在意，認(rèn)為合同對龐經(jīng)理有一定的約束力，況且“江湖中人誰沒有幾段過去。”然而，此時(shí)，龐經(jīng)理卻義無反顧地走了。
隨后，這位“概念大師”的后遺癥逐漸顯露：低端市場的促銷活動去年冬季仍按“誘餌效應(yīng)”執(zhí)行，已無力返回當(dāng)初的價(jià)格；高端市場有2個(gè)產(chǎn)品因?yàn)楦鼡Q規(guī)格和劑型，至今沒能啟動市場，原先合作良好的幾個(gè)客戶因?yàn)楦偁幷吒鼡Q了規(guī)格和劑型，連先前的產(chǎn)品也放棄了。盡管龐經(jīng)理之前與幾大代理商簽訂了協(xié)議，貨也發(fā)出去了，但都還放在代理商的倉庫里。
A藥企感慨道：“還是用自己人安全，起碼能負(fù)責(zé)工作。”啟用內(nèi)部人員擔(dān)任新的營銷經(jīng)理。目前，這位新上任的營銷經(jīng)理沒有大動作，他擅長管理而非營銷，企業(yè)也認(rèn)可“營銷更應(yīng)側(cè)重管理，所謂‘概念’不要也罷”。有營銷人員感嘆道：“瞧這一年折騰的！”
[病因]戰(zhàn)略近視癥
A藥企的銷售以低端市場為主，說白了就是“普藥打天下”，由外聘人員跑終端，自家的營銷人員做管理和通渠道。這種模式延續(xù)多年，自家的營銷人員也就成了各自地區(qū)的“山大王”。企業(yè)緩慢增長的現(xiàn)狀成了“山大王”保住金飯碗的穩(wěn)定器，他們靠山吃山，誰跟他們搶資源，他們就跟誰拼命；同時(shí)發(fā)展越慢，山越穩(wěn)定，對他們也就越有利。因此，A藥企變革營銷模式的最大阻力應(yīng)該來自這些“山大王”，這是第一個(gè)問題。第二，由于銷售的最大部分由自家業(yè)務(wù)員把持，那么新營銷模式如果把自家業(yè)務(wù)員給革倒了，銷售額就沒了。想要穩(wěn)中取勝，依賴絕大多數(shù)自家業(yè)務(wù)員，年增長率超過30%是不太可能的。第三，A藥企內(nèi)部沒有達(dá)成一致意見，職業(yè)經(jīng)理人就上位了，上下一心是不可能的。以上是A藥企實(shí)施營銷變革必須解決的3個(gè)基本點(diǎn)，但卻被完全忽視了。
龐經(jīng)理喜歡描述遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景很好描述，可一旦別人信以為真，并把遠(yuǎn)景放進(jìn)了勞動合同里，龐經(jīng)理就要為遠(yuǎn)景所累了，因?yàn)樗]有建設(shè)遠(yuǎn)景的能力。而高增長率目標(biāo)一旦壓肩，沒有建設(shè)遠(yuǎn)景能力的龐經(jīng)理也就漏洞百出，難以為繼了。龐經(jīng)理患有“戰(zhàn)略近視癥”，在還沒有看清A藥企現(xiàn)狀、條件、資源和歷史的情況下，就貿(mào)然下藥，而且招招出錯，比如買送促銷一般發(fā)生在特定時(shí)機(jī)，延續(xù)時(shí)間較短，僅針對終端，配以強(qiáng)有力的促銷監(jiān)控，而不是像本案這樣大規(guī)模、長時(shí)間地執(zhí)行。
[治則]啟用實(shí)效戰(zhàn)略
實(shí)效戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)或個(gè)人的現(xiàn)有條件和資源，合理判斷企業(yè)內(nèi)外部態(tài)勢和趨向，制訂出匹配企業(yè)現(xiàn)狀的合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過內(nèi)部資源的合理搭配以及相應(yīng)政策的有效執(zhí)行，提升企業(yè)品牌及銷售規(guī)模，讓企業(yè)規(guī)模在短時(shí)間內(nèi)快速增長。當(dāng)然，這種增長應(yīng)該是有效增長。
[治法]普藥和新藥并重
首先明確以下幾點(diǎn)：從以普藥為主的營銷模式，轉(zhuǎn)變到普藥和新藥并重的營銷模式；在普藥老品類中尋找新普藥，并將新普藥的銷售渠道逐步擴(kuò)展到醫(yī)院終端；在新藥中確定核心品種，重點(diǎn)醫(yī)院自營樹樣板，然后分醫(yī)院終端個(gè)性化
招商；適度增加品牌投放力度和頻次，塑造A藥企的整體品牌形象，帶動老普
藥品牌升級。
下面幾個(gè)目標(biāo)是必須的：
1.3年內(nèi)增長100%，第1年增長30%，第2年增長50%，第3年增長20%。
2.逐步在全國建立直營辦事處，推行費(fèi)用預(yù)算制銷售組織模型，合并新藥和普藥銷售渠道。
3.3年內(nèi)引入2～3個(gè)新藥，其中最好有1個(gè)重磅炸彈級新藥。
以下幾個(gè)措施是要執(zhí)行的：
1.第1年內(nèi)銷售隊(duì)伍幾乎不動，只進(jìn)行人員、渠道、終端優(yōu)化，推行銷售精細(xì)化、管理精細(xì)化、推廣精細(xì)化，保證銷售額穩(wěn)中有升，在優(yōu)化營銷模式的情況下，得到大多數(shù)銷售人員的認(rèn)同和追隨。
2.確定1～2個(gè)核心品種，同時(shí)保證上量。
3.完善考核體系，做到制度上墻，榜樣上墻，業(yè)績上墻，公平公正，一目了然。
4.提拔優(yōu)秀或年輕的中堅(jiān)營銷人員，確保人盡其才。
5.第2年將不適應(yīng)、不適合新模式的業(yè)務(wù)員堅(jiān)決調(diào)整出去，整合全國區(qū)域，至少在30%的地區(qū)建立省級辦事處，推行費(fèi)用預(yù)算制。
[結(jié)語]疑惑不如實(shí)踐
實(shí)效戰(zhàn)略永遠(yuǎn)不花哨，很實(shí)用。它是一種獨(dú)特的個(gè)性化戰(zhàn)略，一廠一策，一企一容，絕不重合；它還是一種實(shí)戰(zhàn)化的經(jīng)營戰(zhàn)略，每一個(gè)政策或措施都是對現(xiàn)狀的應(yīng)對和解決。
實(shí)效戰(zhàn)略很簡單，也不簡單。它要求決策者對企業(yè)了如指掌，要分析所有可能發(fā)生的態(tài)勢，并提出相應(yīng)的應(yīng)對措施，要平衡各方利益，并保證將其捏合成一個(gè)整體，要有高遠(yuǎn)的理想，并能保持持續(xù)的
創(chuàng)業(yè)熱情，要有解決一切問題的決心，并實(shí)效地解決它們。
疑惑實(shí)效戰(zhàn)略，不如立刻實(shí)踐實(shí)效戰(zhàn)略！