最近，普華永道在《醫藥2020》中指出：“制藥行業正經歷著劇變，企業總是過分地關注如何更有效地發現、研制和營銷藥物，在重組自身制造和分銷運營方面所付出的努力都不足。”絕大多數制藥公司遠不具備制定流暢的生產計劃或按訂單生產的實力。他們不是按需求生產，而是保持數量龐大的庫存，如此便提高了流動資金和各項制造費用。

    目前的藥物制造和分銷模式并不適合行業未來的需求。高利潤率令大量原材料和成品庫存占壓了大量資本，但這一僵局有望打破——大多數公司擁有的資產基礎不太適合生產正在研發的產品類別或應付新環境，因此，他們將不得不出售或改造大部分的現有工廠。

    為解決上述問題，普華永道醫藥與生命科學行業英國咨詢部合伙人SandyJohnston指出：“制造專用藥物的公司可將整個供應鏈外包，從早期臨床批次產品的生產，一直到大規模制造、包裝和分銷，成為‘虛擬制造商’。這并非是解決現金、產能和實力局限的短期手段，而是經過深思熟慮的戰略，需要建立全面整合的供應合作伙伴網絡。”

    虛擬化制造

    現在，一些小企業已選擇虛擬路線，部分大公司也有計劃將制造業務外包。阿斯利康打算未來5~7年內將其API生產業務外包，百時美施貴寶、GSK、默沙東和輝瑞，也擬將部分API需求外包。

    普華永道醫藥與生命科學行業咨詢服務部總監徐佳博士表示：“虛擬化業務的需求顯而易見，它能降低與投資新資產有關的風險，并獲取新技術及技能。亦可幫助企業做到供應鏈網絡與需求預測一致，并通過在其網絡內競爭的供應商之間切換產品和生產工藝，促進成本的降低。”

    盡管發展態勢是積極的，但大制藥公司尚未對其整個業務進行虛擬化，合約制造領域實力、供應完整性、質量和合規性方面的疑慮一直存在。

    最近一項研究表明，91%的依賴外包的企業正因質量問題或供應延誤而經歷“重大事件”，而在內部執行大部分制造活動的公司中，只有59%的企業遇到相同的問題。兼并合約制造企業，將緩和其中一些難題。

    徐佳認為，一小部分具有全球經驗的企業很有可能替代眾多的本土提供商。物流業的演變，同樣將會導致實力強勁的4PL涌現（即第四方物流，系供應鏈集成商，調集和管理組織自己及具有互補性服務提供的資源、能力和技術，以提供綜合的供應鏈解決方案）。“4PL能高效、經濟地向患者或其醫療服務提供商直接分發醫療服務產品，但企業一旦決定采用虛擬供應鏈，必須仍保持充足的內部部門，以便選擇正確的合作伙伴。”

    “貼身”監控

    供應鏈的完整性規律不可違逆。2008年，百特在華的兩家工廠被認定對生產受污染的硫酸軟骨素負有責任，結果導致其官司纏身。

如果制藥企業想要降低管理合作中的風險，虛擬制造商就必須確保能從其供應鏈中的各相關方那里獲得實時數據。

    因無法及時獲得數據而導致的難題中，有些可利用交互操作系統和慣例來解決，這要求供應商提供各批原材料或生產的原料有完整的歷史，并利用持續監督代替定期審計。但選擇虛擬制造線路的公司還必須鼓勵供應商加強合作，以便對關鍵參數進行更全面的了解，并實施生產流程控制，以提高供應鏈的可見性。企業必須將供應商視為自身的延續，而不是孤立的制造和分銷模塊。

    業內某資深人士表示：“經驗表明，要想成為一家虛擬制造商，首先應界定自身的身份和使命，包括商業戰略、抱負和企業文化；其次，甄別其產品組合帶來的財務和技術需求，以及這些需求隨著時間的推移會出現怎樣的變化。要加強財務核算，對內部實力、產品流和成本進行詳細研究，并將實力和成本與潛在供應商進行比較。”SandyJohnston建議，若打算成為虛擬供應商，還應聘用優秀的談判人員，因為這是交易而非科學，需要締結可靠商業合約的人員。確保人員具有足夠的專業知識，對供應商進行適當的評價，并跟蹤其業績。爾后，方可致力于選擇希望與之合作的供應商。再者，與指定供應商保持密切聯系，對合約進行生命周期管理，對于實現價值和盡量減少因非合約購買或不相稱服務水平總成的合約疏漏至關重要。