保健品市場的教父級人物吳炳新并不甘心寂寞。這位三株集團的掌門人，正準備圖謀讓已經倒下6年的“保健品恐龍”站起來。 　　早春二月，像老舍筆下描述的那樣，即將過去的濟南的冬天似乎并不十分寒冷。在山大北路的三株集團總部，剛裝修一新的辦公樓內，類似“三株復興”的標語靜靜地附著在半暗半明的墻壁上。 　　“三株確實準備申請直銷牌照，相關的籌備工作也一直在進行。”三株集團董事長辦公室副主任畢明玉坦言，“我們現在所有的工作，都是在研究《直銷條例》的基礎上，做一些申請牌照前的準備工作。” 　　此時，一家喚作濟南昊海科技（集團）有限公司已經在濟南濟北開發區悄然成立。知情者透露，昊海科技注冊資本8000萬元，是三株集團的全資企業，其成立的目的就是奔直銷牌照而來。 　　據悉，從去年8月份起，三株已經聘請了好幾位直銷專家加盟旗下，在做直銷結構等方面的準備工作，網點建設也在同步進行。8000萬元的保證金打到商務部的指定賬戶了，并且正在湖南、福建展開直銷試點工作，為日后進入直銷積累經驗。 　　此前，吳炳新還把三株集團下屬的企業進行了大刀闊斧的整合，專門成立了三株醫藥集團，下屬吉林柳河、濟南福爾兩個GMP達標制藥企業和三株醫藥有限公司一個GSP達標企業。并確立了“以藥品為龍頭，鞏固、發展化妝品，保健品不戀戰不放棄”的復興戰略。 　　其實，這不是吳炳新第一次舉起“二次創業”的大旗，自從2001年以后，這位中國百富榜上的常客每年都喊出過“復興”的口號，但最終都無疾而終，無奈地偃旗息鼓。這一次，已經67歲的吳炳新能夠走出多遠？ 直銷能拯救三株嗎？ 　　相對于前幾次胎死腹中的復興計劃，吳炳新此番二次創業，顯然是迎合了一個契機：中國的大江南北正在掀起了一股直銷“風潮”：深圳萬基集團、健康元藥業集團、哈藥集團…… 　　自《直銷管理條例》頒布以來，國內一些醫藥上市企業紛紛進軍直銷。更有消息稱昂立集團、椰島集團、中脈集團甚至連貴州茅臺等也早已暗中籌備直銷運營。 　　畢明玉表示，三株的產品包括化妝品、保健品、醫療器械等，直銷條例規定允許銷售的5種商品，其中4種三株都有生產。也許，這正是吳炳新下定決心闖入直銷行業的重要原因。 　　“我們原來的注冊資金很少，主要是負責三株集團部分產品的銷售。”三株的一位高層表示，但新的《直銷管理條例》規定，一個企業要申請成為直銷企業應當具備實繳注冊資本不低于人民幣8000萬元的條件。于是三株集團在今年7月份對原來的三株科技有限公司進行了增資，注冊資金達到了8000萬元。 　　其實，直銷一直都被認為是傳統銷售模式的一種有益的補充，特別是在采用傳統商超渠道的保健醫藥企業面臨壓力，而直銷企業咄咄逼人的情形下，在中國直銷法規逐漸清晰的情況下，具有實力的保健醫藥企業都不會放棄這個市場。像健康元藥業集團和哈藥集團等公司都是國內知名的傳統老OTC渠道上市藥企，具有積累多年的傳統模式銷售網絡和知名品牌，而且都是以“鋪天蓋地做廣告”模式打江山聞名業內的大企業，對于他們進軍直銷我們不難理解，其引發的震蕩和沖擊近一兩年內也是不會結束的，并且這種進軍直銷的情況將呈前仆后繼之勢。 　　然而，有一條規律我們必須正視，縱觀國內外，成功的直銷企業都是專業并專一的企業，而這些具有中國特色的具有明顯“投機”色彩的“傳統轉直銷”企業，他們能順利闖出一條路嗎？ 　　尤其是對于三株而言，1990年代的輝煌已經屬于過去，雖然現在旗下還有兩個制藥企業吉林柳河和濟南福爾，但他們在市場上都屬寂寂無名之輩，亦無能叫得響的產品。即使有了好的銷售模式，在沒有實力產品做支撐的前提下，也只能是為他人做嫁衣。 三株品牌還能用嗎？ 　　2001年，休整了兩年的吳炳新第一次醞釀重出江湖，當時最激烈的爭論是關于陷入困境后，三株這個品牌是否還要繼續使用。 　　許多人主張放棄，另起爐灶。但這種想法被吳炳新制止住了，“其他可以商量，但三株這個牌子不能丟”。 　　有人以史玉柱的做法啟發他：先放棄巨人這個品牌，“曲線救國”，然后說話。吳炳新一再強調雖然我遇到了困難，但三株的實力還在，我們幾乎沒有債務，資金還很雄厚。三株這個牌子現在的知名度沒問題，關鍵是美譽度有問題。“ 　　重扛三株這桿大旗，吳炳新還有感情上的原因。三株就是吳炳新，吳炳新就是三株。他告訴記者，“曾經有人對我說過這樣的話，如果你們放棄三株這個牌子的話，我會瞧不起你們。這話對我觸動很大。三株這個品牌不是要不要的問題，而是怎樣去修復的問題。”吳炳新為關于三株品牌的爭論劃上了句號。 　　事實上，不光是企業內部，外界也一直在爭論。有人認為，品牌知名度是品牌資產的最基礎部分，在競爭不是很激烈、市場發育度不高的市場，單純的品牌知名度依然可以發揮品牌效應。雖然現在市場狀況已有較大改變，但并不意味著三株沒有機會，而且三株并沒有真正聲名狼藉。三株的下滑與史玉柱的東山再起，使人們對新三株高度企盼，這種期盼說明三株品牌并沒有被消費者唾棄，更多的人都希望看到一個嶄新的三株，而認為三株無希望的人并不多。 　　而另一種觀點表示，與其說“三株”是品牌，倒不如說是產品的名字。三株在銷售推廣過程中，在企業形象、品牌形象塑造上頗少建樹，從而使“三株”除了與“口服液”相連外再也沒有獨立的含義了。所以，當三株口服液從市場消失后，“三株”作為品牌已沒有存在的價值。 　　但是，在沖刺直銷牌照的路途上，吳炳新已經悄悄地把三株品牌隱藏了起來。三株的一位高層告訴記者，“我們是昊海科技有限公司的名義去申請直銷牌照的。”而昊海科技的前身，是叫三株科技。 　　沒有了三株這個知名品牌做靠山，以全新形象站在世人面前的昊海科技又能有多大的底氣？“我們更喜歡在昊海科技前面加上三株兩個字。”昊海科技的一位江蘇的地區專營店老板在電話中告訴記者，否則客戶不買帳。“ 研發實力究竟怎樣？ 　　 三株曾經是一個神話。吳炳新1994年以注冊資金30萬元創辦山東三株實業有限公司，推出了后來名譽天下的“三株口服液”。當年鶯啼初試，銷售額達1.25億元。1995年猛跳至23億元，1996年則達到驚人的80億元。這三年稱得上是三株的黃金時代。在一些城市，人們因買三株排起了長龍，二三十元一瓶的價格曾被哄抬至七八十元，人稱“賣瘋了”。 　　創造銷售奇跡的是僅次于郵政網遍布全國的銷售網絡。曾經，三株在全國所有大城市、省會城市、絕大多數地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉鎮建立了2000多個辦事處，營銷隊伍達到16萬人。 　　另外就是廣告投入。僅在1995年，三株的廣告費投入就達3個億，而當年的標王孔府宴酒全年投入才幾千萬元。據三株一位銷售經理回憶，1997年有一個月的廣告費就達1.4億元。 　　所謂三株曾經下轄十幾家藥廠，但這些藥廠都是在三株最強盛的時候收編的，并不是三株口服液“瘋賣”的真正原因。 　　說起三株口服液，策劃界的高手們和說起腦白金一樣地平淡，經常會心地一笑。這些專業人士當然渴望好的產品，但這種渴望遠沒有對好的創意和策劃的渴望急迫。 　　但有一點值得注意，靠策劃、創意成功的時代正在逐漸過去，靠產品贏得誠信的時代肯定會來臨。面對即將到來的這個時代，大家不能說束手無策，但明顯地底氣不足。 　　 “實事求是地講，三株現在仍然沒有一個叫得響的拳頭產品，現有的產品格局和過去沒有質的改變。靠產品贏得信譽，對三株來說是一個非常艱難的課題”。這句逆耳之言是一些有著三株血統的人對自己老東家的一種發自內心的忠告。 　　而現在的三株集團，只有濟南和吉林的兩家小型制藥企業通過了GMP認證。但吉林柳河三株中藥有限公司只是一個國家二級企業，濟南福爾制藥有限公司更是一個小企業。 　　 “這次復興，三株調整的重點是在銷售方面，人員和模式有了革命性的變化。但這不一定能支撐起三株復興的藍圖。”一位三株舊將對記者道出了他的擔心，“它的產品研發和以前比并沒有明顯的改觀，甚至，有些技術人員由于耐不住寂寞早已出走。” 　　前幾年，三株遲遲找不到突破口，就是緣于研發力量不足，很多項目最終都沒有結果：三株口服液的換代產品宜爾生申報后被槍斃了，蟻王丹沒通過，治心臟病的藥沒成功，治乙肝的藥無法繼續做，治骨質增生的產品沒有下文。到了2002年底，三株口服液因國家政策停止銷售，僅余十幾個小產品苦苦支撐。 　　“現在，三株醫藥集團下轄的兩家藥廠都是中等企業，并無特別之處，我看了三株發給我的招商說明，其產品如乙肝靈、心腦康都是市場上競爭異常激烈的產品，很難一炮走紅。” 　　山東省的一位藥品經銷商方保申分析。 誰是三株的新領袖？ 　　吳炳新對“家族企業”的概念相當謹慎。他一再強調，三株從一起步就不是按家族企業的模式運營的，許多高層干部都來自社會；而在沉默的幾年時間里，他所致力做的就是確立公司管理中的“三權鼎立”制度，按照“董事會＋總裁＋監事會”的模式進行公司管理，使決策權、管理權與監督權分離。吳炳新稱，自己立了一條家訓：三株今后的總裁都要從社會上吸引。自己的子孫只做董事長，不做行政老總。 　　于是，在企業進入休整期之后，吳炳新把三株集團總裁的位子禪讓給了一個叫張薔的職業經理人。據吳炳新介紹說，張薔在1996年加盟三株之前是長春一家藥廠的廠長，經營業績非凡；她還干過財務、計劃、企業管理和軟件開發等工作，擁有財會與企業管理的雙學歷，又有豐富的實戰經驗——張薔曾在重創三株的“成都事件”、“常德事件”中領銜進行公關工作。 　　吳炳新稱之為“在特殊時期遇到的特殊的人”。 　　張薔為三株制定的“新千年第一個五年規劃”并沒有使三株找到復興的突破口，在2004年黯然去職，到北京創世德康保健品營銷公司擔任了董事長。而三株集團總裁的位置又回到了創始人吳炳新的手中。 　　 2005年12月10日三株集團召開了一個同仁會。“三株集團總部原各體系的高級干部、