從單體店到連鎖店,再到擁有860家藥店、省內最大的連鎖集團,醫藥零售企業為什么要尋求這樣的變化?

    降價促銷,一個品種就能賠進輛奧迪

    10月22日,記者來到省城大觀園附近,看到沿緯二路、經四路和經五路,宏濟堂藥品超市、舜天大藥房、頤和堂大藥房、華東大藥房等大小不等的藥店星羅棋布。宏濟堂大藥店和華東大藥房僅隔了一家商店,有的藥店則隔著馬路“面對面”做生意。據記者統計,在半徑不到500米的范圍內,竟聚集了14家藥店。

    “藥店太多,競爭太激烈,大家日子都不好過。”一家藥店的經理介紹,他們店從開張生意就一般。記者在此近1個小時,見進出藥店的顧客只有十幾人,僅有兩人買藥。附近其它藥店的情況也差不多。

    市場競爭激烈,醫藥零售業的價格戰便時有所見。三九醫藥開拓部經理孔凡勇舉例說,健胃消食片平常零售價是每盒6.5元,廠家促銷時特價5元,而打價格戰時,有家大店竟然賣到4元,而根據這家店的銷售量算下來,僅這一個產品,這家藥店就要賠40多萬元,一輛奧迪沒了；再就是速效救心丸,批發價17.4元,可有的店竟然賣14.7元,如果不是假藥,這個價連進藥都進不來。

    與此同時,藥店的經營成本卻直線式上升。孔凡勇介紹,其中增長最快的是房租和人員工資,一名執業藥師月工資至少3000元,普通店員一進店至少每月1500元,比前幾年增加了不少。

     政策利空,賣藥盈利空間越來越小

    “市場進入的門檻、成本已經很高,不再是誰想開店就能開店的時候了。”漱玉平民大藥房市場總監李強認為,就整個行業來看,近年來國家提高藥店標準,鼓勵大連鎖的取向已經越來越明顯,如三級店從人員上要求2名執業藥師、營業面積在100平方米以上；政策、監管逐漸規范,原來經營不規范的店生存也將日益困難。

    而且,“從醫院開方,到藥店拿藥”的情況正逐漸減少。據李強介紹,抗菌藥“限售令”的施行,藥品零售企業全面推行藥品分類管理,處方藥監管的日趨嚴格,以及隨著各級醫院紛紛推出信息化工程,電子處方的興起,處方流出難度增加,都大大限制了藥品零售市場的擴張。

    要形成真正公平的藥品零售市場,有賴于醫改的深入和醫藥分家的全面推開,山東魯和醫藥投資有限公司董事長李文杰分析認為。而從目前的態勢來看,新醫改并沒有將零售藥店納入考慮范圍,已讓藥品零售企業對政策“利好”的指望落空,甚至因醫藥分開進程緩慢,已使藥店失去了等待的耐心。

    今年,作為新醫改重點內容之一的基本藥物制度推開后,醫院藥品一律按進價零差價銷售,零售藥店以前在價格方面的優勢將很快消失。原來居民“小病進藥店”,變成了“小病進社區”,甚至直接到社區醫療機構“領藥”,藥店通過賣藥盈利的空間越來越小。

    現在藥店都是民營的,行業代言人的缺位,逼著醫藥行業的整合壯大。李文杰認為,自“藥材公司”作為一個時代的象征消失后,醫藥零售業一直處于“沒有主管部門”的狀態,行業利益訴求仍缺少一個順暢的表達渠道,難以進入決策層的視野。

    “在當前政府仍在各項資源配置起重要作用的條件下,沒有一個主管部門替藥店說話,才是當前整個行業迷茫的根本原因。”李強告訴記者。

    以市場為主導的醫藥零售業,也只能靠更多地利用市場規則,解決自身生存與發展中遇到的問題。

    “抱團取暖”,大連鎖可增強議價能力

    李文杰認為,醫藥零售業在經歷了開店潮、圈地潮、加盟潮、平價潮之后,大家對市場都有了更深層次的感知、理解和把握,決策也變得更加成熟、理性和科學。突出便利性,提高管理水平,增強議價能力,以大連鎖為主要業態的發展模式得到廣泛的認可。

    據李文杰介紹,省級醫藥聯盟起于江蘇,不到兩年全國就成立了老百姓、大森林、一心堂、蘇禾、中百等14家大型知名連鎖企業。目前我省人口、經濟總量都占全國前三,但藥店卻沒有一家排名靠前的,最大的漱玉平民大藥房銷售收入也僅占5億元,排32名。

    新成立的魯和醫藥注冊資金1220萬元,旗下860家門店,網絡覆蓋省內濟南、青島、聊城等14個市,每年營業額預計能占全省醫藥零售市場的1/4左右。

    “抱團取暖”是業內對大連鎖模式的一種形容。該模式主要是通過管理溝通,提高醫藥零售的總體管理水平,實現聯合采購,統一談判,提高議價能力,平均價格能降低3到5個百分點。據李強介紹,大連鎖的建成,不僅使藥品在質量上得到保障,而且隨著企業議價能力提高,流通環節的成本大大降低。

    原來藥品流通要經過全國總代理、省級代理、區級代理、市級代理等多級經銷商,藥品從出廠到藥店,四五個環節層層有利潤；魯和成立后,全省的網絡建起來,就可以實現廠商對接、廠價直銷,旗下每個藥店拿到的進貨價就相當于省級總代理價格。同時,通過會員發展計劃,其它藥店也可以以會員形式加入。

    “原來一家公司十幾門店能賣多少貨?現在11家公司860個店又是什么概念?”李強認為,山東需要一個大型醫藥零售業航母,目前的魯和只是個雛形和鋪墊。形成覆蓋全省的銷售網絡,用2到3年時間實現真正意義上的融合,這樣整個企業的議價能力才能得到提升,才稱得起“渠道為王”。