主持人:關注行業發展趨勢，體察企業e化需求。各位網友下午好，感謝大家關注我們本期的對話。我們今天請到的是我們北京安貞醫院信息中心副主任郭幽燕女士，這也是我們2005年信息化應用典范系列訪問的第三位了。我們之前訪問了失聲這邊的朋友，我們今天請到的郭女士也是醫藥信息行業典范的代表。今天請她聊一聊安貞醫院信息化的情況。請郭女士跟大家打個招呼。 　　郭幽燕:大家好! 　　主持人:我們在之前交流的時候也談到了，我們安貞醫院帶信息化建設這塊取得比較晚，但是取得的成績比較大，我相信這方面有希望的因素在起作用。在談之前想請您簡單介紹一下安貞醫院的情況。 　　郭幽燕:我先向大家介紹安貞醫院的情況。北京安貞醫院是北京三級甲等醫院。每天的門診量大概是三千人左右。去年全年達到67萬。住院人數達到23000人。去年我們醫院收入占市衛生局的排名第一。我們醫院勢頭在北京市也是比較強的。我們醫院在1984年成立，門診二十幾年在北京市的收入排行達到第一。發展比較快。我們的信息化建設時間從2003年1月1日正式開始。第一個病床正式開始使用。那現在來說也就是三年的時間，這個時間里頭，在2003年之前我們非常落后。僅有的幾個部門子系統，財務、藥房互不相連。漏費、跑費這方面的情況經常出現，出新了也不知道。在這種情況下，看到別的醫院都開展的這個信息化的建設，我們醫院也開始了信息化的模式。我們從2001年就開始考察全國的一些做得比較好的醫院，還有當時的醫院行業老大，我們都去考察過。包括東軟等等都去過。他們的樣本醫院我們都看過。當時他們的領導定位于當時的情況不太一樣，因為2000年以前大部分都是以人、財、物管理為中心，2000年以后，國內逐步開始以病人的醫療信息手機為中心的系統。原來是醫院信息系統，現在變成了臨床信息系統了。當時我們的院領導的定位就是在以CIS為中心，以病人為中心的定位上。所以我們去考察這些醫院也是學習他們經驗的同時，也是在發現有沒有這樣的軟件、系統適合于我們。跟我們的想法和遠期目標合拍的。這時候我們選擇了東華誠信，他們的軟件是澳洲引進的。當時在國內正好處在一種以病人信息手機為中心取代人、財、物為中心的系統。所以我們選擇系統的時候確實下了很大的功夫。 　　主持人:我想了解一下，我們在03年開始建設的時候，我們考察了很多的軟件廠商，也考察了很多信息化建設成功的醫院。在您剛才說了這種信息建設的比例是什么樣的呢?當時在國內以病人信息收集的系統多嗎? 　　郭幽燕:幾乎是沒有。以收集病人信息為中心的系統是很少的。國內的行情一直在從第二代向第三代轉型。原來的構架不是以病人的信息為中心，要變成以病人為中心，這樣組成的構架就要變。我們就要付出很多的人力物力去干這個事情。這時候我們發現東華從澳洲引進的產品確實跟我們預期的想法非常吻合。這時候我們選擇了東華的產品。我們不是說這個好就選擇，我們組織專家評標，包括各個名校的專家還有醫院行業的，還有衛生局系統的，一塊評這個標。大家都一直認為是東華的比較好。事實看起來我們的選擇還是比較對的。當時以后可能會出現比東華更好的，這不是不可能的事情。但是當時那種情況下確實是我們別無它選。 　　主持人:我比較感興趣的一點，事實上在我們信息化的時候，我們參考的樣本里面，和我們實施信息化的路子吻合得并不多。如果它這個模式適合我的，我就按照他的路子去走，當時大部分醫院普遍以人、財、物為中心的信息化模式。但是我們覺得應該以病人信息為核心的信息化建設。我們意識到這個問題，我們需要以病例為中心，是我們醫院實踐的結果，還是通過專家的交流以后感覺到這個應該是下一步信息化趨勢，或者這個信息化是更適合我們信息化建設嗎? 　　郭幽燕:其實可以說接觸這些產品，我們看到了事實。包括以人、財、物管理這塊，這些大公司，它已經開始往這方面轉了，有這種趨勢的想法了。已經知道將來是這個趨勢。他們想往這個方向轉，我們肯定吸取它的這個想法，而且本身他就也這種產品，而且國外產品就是這樣的。所以你一看就肯定會覺得我們應該以病人為中心。人、財、物管理只是一部分，更重要的是臨床的管理。現在我們院長的思維是以人為本的思維。衛生院都是以病人為中心，以人為本怎么體現在信息化上呢?就是以病人的病例為中心，把所有的病例保存下來，將來病人一來，我們一調，就可以看到他的病例信息。我們要把病例擱進去以后，就可以滿足醫生的要求，主要是更滿足病人。醫生把信息一調出來，把以前的診斷情況都看到了，一目了然，對病人的就醫時間和就診時間很有幫助。 　　主持人:其實我們很多醫院也是這樣實現的。我們進去之后會買一個病例本。現在我們是靠這個系統的實現，現在不需要病人操心，我們醫院完全把以前的所有資料調出來的。 　　郭幽燕:比較病人把病例丟了。這種情況，大夫通過病例系統直接把以前的信息調出來。 　　主持人:我覺得這個更方便一點。尤其像我這樣粗心的人。我們剛才聊了兩塊。一塊就是說我們從意識到我們的問題，到最后決定信息化的手段，我覺得這個過程是一個大環境做影響的。很多大醫院開始實施信息化建設了。我們有信息化的需求，到具體到我們信息化有一個主線，我們的主線不是采取當時的大事，而是才能比較先進的以病人資料為中心的系統。這塊很多企業都是這樣，我們信息化的引導力量不僅僅是專家媒體，廠商這一塊很重要。我想了解一下，在我們上這個信息化建設的時候，我們那時候醫院有沒有過一些準備工作?這個過程可能是一個項目組，幾個重要的人員在做自己的事情。在這個過程中，從我們開始決定協調建設考察一直到選型，在這個過程中我們醫院這邊有沒有什么準備? 　　郭幽燕:因為我們已經意識到我們醫院當時的情況是信息化落后的階段。我們雖然起步晚，我們院長也講，我們是旗桿型的，一下從零到最高端。這種情況下沒有充分的準備是根本不可能實現的東西。當時因為我們大環境是整個其他醫院就已經有了，甭管是什么樣的系統，人家都具備了。全國其他的醫院也具備了。不能說大部分醫院，但是起碼有一小半醫院具備了。我們在這種情況下，2001年的時候，可以說我們大環境也具備了，小環境也具備了。小環境就是我們醫院當成一個小環境。當時我覺得天時地利人和都有了。當時大環境促使你要去信息化建設。如果你沒有信息化管理手段，你很難立于不敗之地，現在醫院變成了盈利式的醫院，但是醫院之間也不是沒有競爭的。當然不像其他的行業那么激烈。如果沒有良好的管理手段，是很糟糕的一件事情。所有這種環境趨勢它要去信息化建設。小環境的驅使就是我們院長當時也意識到對信息化建設有很強的意識。當時成立了組織結構，領導小組，我們的正院長當組長，然后我們的主管院長等于親自主抓這個事情。現在白醫院也同樣是信息中心的主任。人力上面，當時不像以前信息化建設條件不具備的情況下沒有那么多的人才，當時我們也慢慢地發展壯大我們的人才隊伍。從外頭引入，還是說招新來的大學畢業生，學計算機的。都引入了不少人。從當時三個人，到現在發展到十五個人，也就是四、五年的時間。那么天時地利人和，我們就開始動手辦這個事情。我們下面的人就等等信息化領導小組下面的成員，由成員去做這個事情。這是組織結構的準備，還有我們要向院里面宣傳這個事情。首先你要有一個輿論力量，讓大家知道要變革了，要有一個和以前的方式相取代的方式了。如果你沒有思想準備的話，很多人都不明白你要干什么。當時有很多人都不會使用鍵盤。我們又開始組織培訓，培訓計算機的基礎知識，讓他們熟悉計算機。這樣使他們不會對計算機感覺到難。還要宣傳信息化的知識，動員大家。在啟動之前，我們就給他們開動員大會，把所有的重要人物，等于各科室重要人物都請到，光從理論上講他們不理解，我們講得很生動，一邊拿手術的案例，一邊拿信息化的案例對比。就是手術的過程是什么樣的，我們信息化的過程什么什么樣的，這樣他們比較能理解。使他們心理上有一個準備。這樣的話等于為我們后期的工作打下一個很好的鋪墊。然后我們2003年正式上第一個系統，但是在2002年我們一年的時間都在做準備。掃機盲等工作在2002年一直在做。包括部件、計算機，安裝調試，軟件方面，軟件需求調研整個過程跟各個部門溝通，問問你們的業務什么樣，我們將來會變成什么樣的流程，這樣的話，因為信息化建設不是簡單拿計算機取代手工勞動，大是一個流程的改變。這是最堅實的東西，信息化最堅實的就是流程的改變。你要專門拿一個手動的計算機代替手動操作的話，不叫信息化。所以整個一年時間我們沒有干別的。 　　主持人:您剛才說的那個非常好。因為我們醫療行業，尤其我們醫院信息化建設，跟大家聊的這個過程，就把做手術的過程跟大家去聊。其實不同的就是手術的過程是醫生主要的。當時組成的人員非常少，就三、四個人。因為在前期做準備的過程當中，我們的力量還是非常有限人比較少。我覺得您那時候的壓力非常大，一方面需要給他們講，跟他們做思想工作，溝通。希望大家支持。另外一個就是在信息化知識普及上，因為你這邊之前是學生物醫學工程，這在業務層面上是一個比較好的基礎，之后學了計算機，這樣的話，這兩塊結合起來，這樣對您在普及的過程當中，在跟他們溝通的過程當中，起到了一個很大的作用? 　　郭幽燕:這件事情不是完全由我一個人在做。這個事情我們的院長起了很大的作用。一把手的作用體現在行政手段上。我協調不了的時候，我們部門協調不了的時候，院長肯定會出面協調這件事情。我說服不了的時候，院長肯定去說服去。院長起到一個橋梁的作用，一個關鍵的人物。 　　主持人:那時候我們有沒有在制度上，規范上有沒有什么規范?比如說有的企業，第一個它有項目管理者，這個中間他會隨著每一個信息化建設的規定會相應出臺。 　　郭幽燕:實際上我們準備期間是跟各個部門溝通需求的。你希望是什么樣的?你的業務流程是什么?你不能不了解業務流程就上這套東西?如果不了解，百分之八、九十不成功。你必須