通常，它以企業的目標利潤為預算目標，以銷售前景為編制基礎，并綜合考慮市場環境和內部生產營銷等因素。預算管理不只是財務部門的事，是綜合的、全面的管理。根據企業經營所涉及的環節和組織架構所涵蓋的范圍。筆者將藥企分為生產型企業、銷售型企業、零售型企業，以及集醫藥生產、銷售、零售等于一體的綜合集團型企業。針對這4種類型，分別探討一下可以采用的預算管理模式。
醫藥生產型企業的主要特點是計劃性強，量化程度高。人員結構上，以技術研發人員為核心，亦需對基層員工進行計件或計時考核，很多時候工作任務不均等，但對管理要求嚴格，對預算的準確性和全面性要求也比較高。在市場經濟競爭日趨激烈的新醫改時代，創新是需要生產型藥企不斷求解的課題，因此，技術研發人員是企業管理和激勵的重點，適宜采用全面預算管理，同時輔以滾動預算和作業預算等。
為有效實現全面預算管理，應進一步深化目標成本管理，從經營生產實際情況出發，結合本企業特點，找準影響經濟效益的關鍵因素。從全面加強成本管理和提高科學技術水平兩方面著手，與國內外先進水平對標，最大限度地提高生產力和生產水平，降低成本費用支出，確保利潤目標順利實現。
預算執行機構必須按照具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制年、季、月滾動預算。建立每周資金調度會、每月預算執行情況分析會等例會制度，依照年度制定的生產計劃和預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行，及時反映和監督預算執行情況，并適時實施必要的制約手段，將企業管理的方法策略貫徹到執行預算的全過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。
全面預算建立在對市場預測基礎之上，是隨著市場的變化而不斷進行反饋、適應和調整的管理體系，管理者應學會實時預測和判斷市場的變化趨勢，及時調整經營策略，并運用全面預算管理使整個企業與市場的變化趨勢協調配合起來。
銷售型企業：利潤預算
醫藥銷售型企業在區域內擁有豐富的客戶資源，擁有自己的銷售團隊，開拓業務是其長項。此類企業對產品銷售的依賴性很強，需要不斷開拓新客戶，內部管理關系復雜，需要采購、銷售、財會等部門之間的緊密配合。同時，銷售型企業抗風險性比較高，就算失去一兩個客戶，也不會影響生存狀態，如果發展順利，客戶還會越來越多。
雖然這類企業可能會獲得快速發展的機會，但通常是針對銷售收入而言。從組織規模角度來講，純粹的銷售型企業很多都是中小企業，管理要求相對松散，管理水平也有一定程度的局限，因此可主要采用利潤預算進行管理，同時針對具體情況對某些事項進行操作簡單的增量預算、柔性預算等。
銷售型企業可建立以營銷管理為中心的利潤預算模式，具體步驟為：進行銷售預測時，需要相關職能部門全面參與，確定各營銷網絡的利潤預算，上報預算管理中心。預算管理中心結合企業發展戰略及區域定位，調整各營銷網絡的利潤預算。在管理中心與各營銷網絡就利潤預算最終達成一致后，由管理中心下達對各銷售網絡的指令，從而形成對各銷售網絡的預算約束（如圖1所示）。
在以目標利潤為導向的預算管理模式下，管理者需要通過科學的預測確定一個階段應實現的目標利潤，其他預算都以此為導向，圍繞目標的實現進行單項預算編制。
在此管理模式下，目標利潤是主線，一方面促使各分支部門的目標更加明確，時刻促使管理者研討論證銷售和成本保持何種水平才能保證目標利潤的實現甚至擴大；另一方面，通過細化分解，使得人人肩上扛指標，促使全員在各自崗位上積極尋求改善與創新，追求目標利潤的實現或超目標利潤的獲得。同時，員工可以通過目標利潤充分了解整體經營情況，對企業更加充滿信心，進而更積極地工作。
零售型企業：現金預算
零售型企業主要以連鎖企業為主，除少數大型的跨省連鎖外，多數都帶有明顯的地域特征。從經營模式上看，主要有超市模式、柜臺模式、柜臺+超市模式、樣品+倉庫取貨模式、開單收款分離模式以及上述的混合模式。由于不能集中辦公、企業必須更加關注現金流的管理。其預算管理模式建議采用現金預算，輔以操作簡單的固定預算、常規預算等。
現金預算用于預測企業還有多少庫存現金，以及在不同時點上對現金支出的需要量，是很重要的一項管理控制，將可用的現金用于償付到期的債務，是企業生存的首要條件。一旦出現庫存的非現金資產的積壓，那么，即便有了可觀的利潤，也并不能給企業帶來益處。現金預算的主要步驟為：確定現金收入、計劃現金支出和編制現金預算表。
零售型企業做好現金流量預算，需從以下兩個方面著手。
一方面，預算管理要以營業收入為重點。
在編制營業收入預算時，應及時與銷售部門進行信息溝通和市場分析，在綜合考慮區域內外市場各種因素變動的基礎上，測算在某個階段的營業收入，從而編制出較為科學、合理的現金流入預算。
另一方面，預算管理要以科學控制現金流出量為原則。
在編制現金流量預算時，注意資金支出的細化管理；財務部門對支出預算進行總量集中控制，資金統一調配，按預算嚴格管理，對于預算外支出，建立嚴格的審批制度，對金額較大的支出，實行集體決策審批；在編制管理費用預算時，分析業務成績和當前經濟狀況，做到費用管理合理化。
在進行費用預算管理時，應充分考察每種費用是否必要和必須，以便提高各項費用的使用效率。
集團型企業：綜合預算
大型醫藥集團往往具有如下特點：組織結構形態復雜，具有多極下屬分支機構，人員眾多且隸屬關系復雜，業務分布在多個行業，經營地域分布廣，經營、管理模式多樣，需要全方位協同工作等。
這類型的企業在預算管理方面所面臨的挑戰是：各子公司的具體情況不盡相同，很難做出“一刀切”式的決定。為適應集團不同部門、不同分公司的具體經營環境和實際情況，總部需要給分公司預算管理相對自主的權利。因此，在集團各分公司、各部門中，根據經營范圍和實際工作開展的需要，可能出現不同的預算模式。鑒于此，大型集團更需要加強預算管理在財務中以及在整個企業管理中的地位，加強預算的準確性和全局性。需要將集團的戰略整合起來，根據發展戰略確定預算管理目標。
總部可以企業戰略目標為基礎，開展對下屬各分公司、經營單位的預算管理，與集團總部的發展有機結合，使各分公司、經營單位的當前利益與總部的長遠發展有機結合，將預算管理逐步建成連接戰略和業績實現的完整體系。在此過程當中，需要把握好以下幾點：
1.建立自下而上的信息通道
在集團型企業中，由于組織機構的龐雜，大量的財務信息散落在不同子公司、不同部門，信息來源相當繁雜，信息量非常龐大，總部對于來自分子公司信息的準確度和及時性大大降低，極易導致信息不對稱，信息的連貫性和整合性很差。要想通過預算管理實現戰略的傳遞，首先需要解決信息的及時、準確性以及信息的通暢傳遞（如圖2所示）。
2.根據發展戰略確定預算管理模式
在開展預算管理前，應明確戰略目標，圍繞企業戰略的制定、實施、控制編制各期的預算。同時，根據戰略導向、戰略目標，結合下屬各分子公司、各經營單位的實際情況，決定預算模式的選擇、預算重點、預算目標實現方法等。集團型企業只有這樣進行定位，將預算管理定位在企業戰略目標上，預算管理才能具有生命力。
3.圍繞預算管理目標開展經營活動
在預算目標的設定上，應注重反映戰略發展的要求，包括銷售增長、盈利能力和核心能力建設等目標。在資源配置政策上，使資源配置與公司的目標重點相銜接，與行動計劃相掛鉤；在執行過程中，進行組織架構的改革，將經營管理重心前移到分子公司，并加大各分支機構的管理權限，進行細化管理；在每個預算期末，通過財務決算報表與預算報表的對比，編制出詳盡的預、決算分析報告，找出實際指標與預算指標的偏差，分析差異形成的原因，為持續經營或改變經營策略提供真實的信息，并為下一步的預算管理做好基礎工作。
結論<<<
不管是哪種類型的醫藥企業，無論采用何種預算管理模式，預算編制得再合理、再漂亮，如果不能得到下屬單位的支持和貫徹，仍然只是紙上談兵。在預算管理的實際操作過程中，還需要注意3點：
一是通過預算目標建立利益關聯。
要讓下屬單位目標與公司總體目標達成一致，必須在利益上建立關聯，可以通過在預算管理的評價體系中規定關于預算執行情況的有關考核指標和獎懲措施，把預算執行情況與管理者、員工的經濟利益掛鉤，從而使管理者、員工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體和利益關聯體，最大限度地調動管理者、員工的積極性和創造性。
二是加強企業預算管理的有效監督與考核。
預算關聯要達到應有的效果，除了編制科學合理外，還必須有有效的措施和手段保障，如果只是形成了一些預算管理文件，或只是編制了一些預算報表，缺乏對預算執行過程的監督控制，缺乏對預算執行結果的考核與激勵，預算工作將無法執行，預算管理將變得毫無意義。
三是要針對實際情況采用恰當的方法。
不同類型的企業、同一企業的不同發展階段，所選用的預算管理模式、方法都可能是不相同的。以同一企業處在不同發展階段為例，在初創期、發展期、成熟期，所選擇的預算模式和預算方法就不盡相同。
預算不是結果，是手段，它最終還是應該回歸管理，服務于經營發展。中國著名企業管理專家、中國內地第一代職業經理人代表人物之一史永翔，曾提出“為贏利而管理”的實效管理理念。從某種程度來說，預算管理的本質就是為了達成這一目標，藥企應在不斷實踐中形成一套對路的預算管理體系，最終把預算管理提升到“為贏利而管理”的實效管理目標上來。（作者：余玲玲）