一時間，近兩年大量出現的藥店聯盟顯示出無限風光。這些聯盟能否幫助藥店解決目前醫改環境中所遇到的重重困境？藥店聯盟的未來會如何？

內憂外患促成醫藥聯盟

　　“2008年到2009年，我們促成江蘇的16家連鎖藥店成立了江蘇藥店聯盟，這是我們最早的一個省級藥店聯盟。”物資協會副會長徐郁平同時兼任該協會連鎖藥店委員會主任，對藥店聯盟的事如此回憶。

　　一位加盟的藥店老總回憶，當時成立聯盟主要是因為擔心大型藥店在全國的擴張太快，而這些大型連鎖藥店紛紛涉足自己的區域后，會對自己的經營造成壓力。“像海王星辰、老百姓這樣的大藥房實力雄厚，中小藥店要與他們抗爭，抱團是一個辦法。”

　　海王星辰的官網顯示，該公司有2927家藥店，2010年銷售額34億元，而老百姓2011年也有500多家連鎖藥店，銷售額也超過了30億元。

　　實際上，雖然最早的藥店聯盟在七八年前就開始出現，但是大量出現也就是這兩三年的事。不僅中百聯盟于2011年成立，另外一家知名聯盟——重慶中盟醫藥有限責任公司（簡稱“中盟”）也成立于2010年底。

　　如果把來自大企業的壓力看做“內憂”的話，那么來自國家政策的壓力則可以看做是“外患”。藥店聯盟的重要作用之一就是通過集中采購降低藥品進價，從而增強企業的競爭力，這一點，在醫改步步推進帶來的巨大壓力下，顯得更為突出。

　　“一開始中小藥店加入聯盟是為了對抗全國性大企業，后來，醫改推進藥品平進平出政策帶來的威脅更大，中小藥店抱團的愿望更強烈。”徐郁平表示，由于醫改對社區醫院進行補貼，要求社區醫院對基本藥物平進平出，不加差價，導致藥店經營出現下滑。

　　徐郁平表示，“基本藥物銷售量很大，尤其是基本藥物中的品牌藥，作為藥店來說，不能不賣，而價格上卻無法與社區醫院競爭，藥店的處境可說是尷尬。”

　　為了增加利潤，現在藥店只有向非藥產品擴張，依靠非藥產品帶來的利潤來補貼藥品上可能出現的虧損。“這就是多元化，而不管你賣保健品也好，賣醫療器械也好，都需要跟新的供貨商打交道，規模足夠大才是議價的法寶。”徐郁平認為，這些條件都決定了藥店在自主和不自主的多元化過程中更注重結盟。

　　實際上，藥店經營走向多元化也是國際上的慣例，歐洲、日本、美國的藥店都屬于多元化經營。美國排名第一的藥店CVS，排名第二的藥店沃爾格林，在藥品銷售以外都賣大量的其他產品。盡管在中國不做藥店生意，但是在美國，沃爾瑪卻經營著規模排行第四的連鎖藥店，而沃爾瑪藥店經營的產品更是種類繁多。

　　部分藥店聯盟取得收效

　　“藥店聯盟往往總是開始熱鬧，后來因為沒有取得多少實質性效果而逐漸冷落下去。”一位陜西藥店行業人士對不少最近紛紛成立的藥店聯盟表示懷疑。

　　不過，這種懷疑并不能降低國內藥店成立聯盟的熱情。就在中盟、中百成立聯盟之后，四川科盟醫藥貿易有限公司、廣東粵盟醫藥投資管理公司等紛紛成立，而且有的聯盟也收到了不錯的效果。

　　中國醫藥物資協會在全國成立了14個省級藥店聯盟，其中不少藥店得益于結盟，銷售額大增。根據該協會的統計，2010年14家聯盟門店數7178個，2011年達到17705個，銷售額也從2010年的111.38億元增長到282.35億元。2011年，14家聯盟共組織了聯合采購61次。

　　“比如說我們威海的藥店，原來有4家在打價格戰，苦不堪言，現在4家組成了聯盟，門店數從2010年的六七十家增長到150多家，4家不競爭了，銷售額翻了一番，門店都開到威海外山東其他城市了。”徐郁平介紹。

　　北京藥店聯盟也有類似感受。該聯盟理事長、北京嘉事堂(002462,股吧)藥業股份有限公司董事長周立表示，聯盟從2010年年底成立，現在有18家會員。“其中有4家開始搞大規模聯合采購，現在采購量已經占其采購總量的60%，在這種效果帶動下，另外三家也開始搞聯合采購。”

　　這些聯盟中最大的中百醫藥聯盟有限責任公司董事長、杭州天天好大藥房董事長陳金良表示，中百聯盟雖然成立幾個月，但是效果已經開始顯現。“我們總共27個股東投資了4000萬元，要想完全運作成熟需要兩到三年。”

　　中小藥店資本整合成為趨勢

　　徐郁平認為，目前國內的藥店聯盟，如果按照地域來分可以分成兩類：一類是全國性的藥店聯盟，比如中百聯盟、中盟、金百合、特格爾等，還有一種是區域性的藥店聯盟，比如中國醫藥物資協會組建的14個省級聯盟。聯盟的共性就是聯合采購，還包括共同組織藥店管理人員的培訓等等。

　　“實際上，我們這些聯盟和中國醫藥物資協會組建的14個省級聯盟不是一回事，”陳金良解釋，“他們沒有股份關系，也沒有資本紐帶，而我們和中盟、特格爾等都是為此注冊了公司運作的，聯盟公司和會員之間基本上是產品買賣關系，只不過會員享有價格上的優惠。”

　　如果按照陳金良的劃分，這14個省級聯盟屬于協會聯盟，而他的中百聯盟是聯合27家大型藥品零售企業組成的公司，這種公司也不同于特格爾。因為特格爾雖然成立時間很早，但是并不是由聯盟骨干企業共同出資建立，而是主要由董事長劉豐盛等少數幾個人出資。

　　特格爾的一位服務人員也證實，特格爾主要產品都貼“特格爾”品牌標志。

　　“不管如何，通過聯盟這種形式，加深了原來彼此競爭的各個藥店之間的對話和合作，這也給他們之間資本的進一步合作創造了可能。”徐郁平評論。

　　周立認為，抱團取暖是第一步，為了應對政策環境，聯盟遲早會過渡為一個實體，而要想發展，下一步資本的融合就要考慮。“我們基本上都是一些規模不算很大的藥店，和老百姓、海王星辰比還差得很遠。”

　　陳金良說得更直接：“目前，國內最大的藥品連鎖企業銷售額仍然不到35億元，連鎖藥店要想光靠自己的力量在兩三年之內實現100億元的零售額很難。唯有強強聯合、互補合作才能實現共贏。”

　　藥店資本融合的壓力并非完全來自于競爭，更大程度上來自于國家政策。2010年底，商務部成為藥品零售行業主管部門，而從此這個沒有政府管的行業有了統一規劃。

　　根據商務部《全國藥品流通行業發展規劃綱要(2011~2015)》的規劃，到2015年，藥品零售連鎖百強企業年銷售額占藥品零售企業銷售總額60%以上，連鎖藥店占全部零售門店的比重要提高到2/3，然而現在的事實是，2011年商務部數據顯示藥品零售總額超過1400億元，而國內最大的藥品零售企業銷售額才30多億元，全國藥店總數40萬家，其中大多數為單體藥店。

　　“按照商務部的要求，中小企業必須選擇走合并的道路，這樣才能符合行業要求，而且自身發展才會更快。”徐郁平總結。