“他們現在真是世界級的平臺了?!敝忻拦诳粕锛夹g(北京)有限公司(簡稱“冠科”)曾經的客戶石和鵬這樣評價道。
現任譽衡藥業股份有限公司研發總監的石和鵬曾在“揚子江藥業”工作,當時該公司正是冠科服務的第一家國內客戶。
冠科是一家生物醫藥研發外包服務企業,主攻臨床前研發。
簡單地說,臨床前研發首先要解決在研藥物的兩個問題:藥理,即藥物的有效性;毒理,即毒性和副作用。冠科目前主要從事的是前者。
在我國,生物醫藥研發外包還是一個新興行業,能夠在短短幾年內就能得到如此評價,這意味著冠科自有其獨到之處。
創新動物模型 邁出關鍵一步
冠科的共同創立者、現任CEO吳越,具有美國加州大學伯克利分校分子生物學博士和MBA學位,從1996年開始在美國羅氏公司擔任商務開發和策劃經理,3年后在美國創立Unimicro公司并任COO,2001年在世界著名生物風險投資機構Burrill&Co.擔任亞洲區負責人。
2005年,他看準生物醫藥研發外包迅速向中國轉移的機遇,決心回國創業,并于2006年創立冠科。
對于行業情況以及公司的定位和發展方向,吳越都有著非常清醒的分析和判斷:首先,公司定位在藥物臨床前研發,主要包括化學藥和生物制藥兩個領域。當時國內化學藥研發外包已經有了一定發展,而相應的生物學評價外包尚處于起步階段,有很大的發展潛力。
吳越認為,要想達到國際領先水平,并長期保持優勢,就必須把有限的資源投入到關鍵領域,并要做得足夠專業。因此,冠科決定以其擅長的腫瘤藥理研究作為切入點。
當時國際上普遍使用的腫瘤藥效動物模型正逐漸暴露出一些問題,特別是臨床預見性較差。也就是說,由于傳統動物模型本身的不足,抗腫瘤藥物的藥效問題不能在臨床前研究中充分顯現,而只能在臨床階段才會暴露,這對醫藥研發來說是巨大的損失。
“當時冠科只有50萬美元可供使用,而研發新的抗腫瘤藥動物模型則需要45萬美元?!眳窃交貞浀?。
經過一番權衡考量,冠科還是下決心集中優勢兵力,并最終攻克了這個難題。這是冠科發展過程中非常關鍵的一步。正是這一突破使冠科抗腫瘤藥物研發平臺得以建立,并快速發展成國際領先的重要平臺。
不斷嘗試研發外包合作新模式
在創立之初,冠科將目標客戶設定為海外中小型醫藥企業。
海外中小型企業創新欲望強烈,但資金不足,冠科剛好可以為這樣的企業提供“物美價廉”的服務。
然而隨著時間的推移,這一策略的不足也逐漸顯現:由于生物醫藥研發周期很長,冠科與海外客戶溝通磨合也需要一定時間,而中小生物醫藥企業自身也面臨很大的不確定性,難以成為冠科持續穩定的資金來源。
因此冠科決定著力開發大客戶,并憑借自己的實力吸引到了輝瑞這樣的制藥巨頭。目前世界制藥企業前20強中的大多數都與冠科建立了合作關系。
冠科近些年也在不斷開發國內客戶,與揚子江藥業等企業合作開發新藥。
據冠科商務副總裁婁實介紹,在與國內外藥企合作過程中,冠科不斷探索新模式。
他解釋說,簡單代工模式,如蘋果公司找代工廠生產iPhone手機,會在完成全部研發設計后,向加工廠提供整套設計,甚至工藝和質量標準,代工廠所做的就是以高質量和低成本完成加工;而另一種定制模式,如HTC,以自己已經具備的自主創新能力,僅僅根據電信運營商提供的客戶需求,研發出滿足終端用戶需求的產品。
生物醫藥研發外包傳統模式類似前者,而冠科目前的服務更像是后者。
客戶將高難度的研發任務交給冠科,提出研發方向,而專利創制則完全由冠科來完成,最終交付客戶的是具有專利保護的創新藥臨床候選化合物。
此外,根據國內客戶的特點,冠科還對合作模式作了進一步創新。
和國外大公司相比,國內制藥企業的資金實力和新藥市場前景預判能力都較弱,往往對藥品研發前期投入較少。
根據這一特點,冠科作出了調整,降低準入門檻,為合作伙伴設計提供風險/利益共擔的研發服務模式,即收取相對較低的前期研發費,但分享未來藥品最終上市后的收益權。這樣,一方面合作伙伴可以有機會早期介入新藥研發,另一方面,可以有效地將雙方利益捆綁在一起,使得雙方更加信任彼此。通過長期收益的綁定,雙方都會盡最大努力,完成創新藥的研發和產業化。
鼓勵創新競爭
對于創業之難,吳越深有體會。
特別是很多回國創業者,可能對國內情況不熟悉,也缺乏資金和平臺。國家現有扶持政策又難以解決這一問題。
吳越提出了一種新的生物醫藥創新服務模式:由政府提供一定資金支持,冠科愿意提供技術、財務等咨詢服務和技術平臺,以便讓更多的創業者盡快步入正軌。
從事生物醫藥企業創新扶持工作多年的北京中關村生命科學園生物醫藥科技孵化有限公司吳玫涵對這一構想很感興趣。目前中關村正在通過“金種子”工程等多種形式幫助創業者,歡迎冠科等已經有所建樹的企業共同扶持更多生物醫藥創新企業。
對于可能形成的競爭,吳越表示并不擔心:“這個領域是很大的,有很多的東西可以做。不是怕競爭多了,而恰恰是這個產業需要一個良性的生態環境和創新氛圍。而且可以通過合作,更好、更快地推進新藥研發。”
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