銷售和研發(fā)人員數(shù)倍于禮來的輝瑞，為什么在業(yè)績上卻反而稍遜一籌 　　杰米·雷迪終于圓了做自由職業(yè)者的夢——1年前，他被禮來公司開除，至今仍賦閑在家，起因只是他出了一本書，這是他做夢也想不到的。在那本書中，雷迪披露了他在禮來的對手——輝瑞公司銷售偉哥期間的種種“黑幕”，但絲毫不涉及禮來。 　　雷迪的書只是輝瑞公司近一兩年來遭遇的尷尬之一。自2001年起，輝瑞的股價已下跌40%，幅度遠大于美國藥業(yè)股平均跌幅。去年，該公司利潤下降了將近30%。輝瑞曾引以為豪的實驗室自1998年研制出偉哥以來，就再也沒有真正的突破性成果。據(jù)預測，在2010年之前，全球制藥巨頭的年銷售增長只能達到2.2%，而輝瑞不僅達不到這個速度，還有可能會以每年1.5%的速度下滑。 　　與包括輝瑞在內(nèi)的其他許多制藥公司形成對比的是，禮來公司卻保持了良好的增長。由于其抗抑郁藥Cymbalta（鹽酸度洛西汀）和其他新藥銷售的強勁增長，今年第一季度禮來的利潤上升了13%。更重要的是，其新藥儲備數(shù)量在各大制藥公司中也保持領先。 　　不論公司整體規(guī)模還是研發(fā)人員數(shù)量和研發(fā)資金投入，輝瑞都勝禮來一籌。為什么在業(yè)績表現(xiàn)上卻反而遜于禮來呢？ 銷售：規(guī)模不等于戰(zhàn)斗力 　　談到輝瑞，我們不能不提及其現(xiàn)任CEO亨利·麥金納爾。作為一位強悍的有時甚至是君王式的領導人，麥金納爾在輝瑞留下了好壞摻雜同時又令人無法漠視的烙印。 　　麥金納爾喜歡冒險。青少年時，他就在貨輪上打工。后來，他又在老家——加拿大的大不列顛哥倫比亞省做過賽車手。1960年，他獲得美國斯坦福大學經(jīng)濟學博士學位。次年麥金納爾進入輝瑞，并被派到日本。10年后，他升任輝瑞亞洲總裁。1984年他返回總部，先后任該公司全球醫(yī)藥業(yè)務總裁、首席財務官、首席運營官、執(zhí)行副總裁，2001年正式就任CEO。 　　在一些批評者看來，麥金納爾的主要缺陷在于，他把輝瑞由一家注重科研的公司塑造成了一家藥業(yè)的“金融控股公司”——利用強大資金實力，通過大筆并購獲得有市場潛力的藥物，然后依靠龐大的銷售大軍將其推向市場。 　　他推動輝瑞進行了美國制藥業(yè)歷史上最大的兩筆并購，使輝瑞超過葛蘭素史克，一躍成為全球最大制藥公司。有分析師指出，在麥金納爾任內(nèi)，輝瑞利潤的增長很大程度上來自并購所實現(xiàn)的成本降低。因此，可以說是并購和銷售成就了今天的輝瑞。 　　隨著時間的推移，這種“輝瑞模式”開始浮現(xiàn)出麥金納爾始料未及的后果。銷售成本過高是最為明顯的一點。輝瑞大約有3.8萬名銷售代表，每天，他們拎著裝滿免費樣品藥和大量臨床試驗數(shù)據(jù)的公文包，滲透到大大小小的診所和醫(yī)院，運用推銷員天生的如簧巧舌以及必要時的請客吃飯，說服醫(yī)生選擇輝瑞的藥品。 　　隨著專利到期藥品越來越多及競爭加劇導致銷售下降，維持這支銷售大軍所需的成本已愈發(fā)令輝瑞難以承受。2004年，該公司的銷售和管理費用達到169億美元，相當于研發(fā)費用的兩倍。據(jù)瑞士信貸第一波士頓一名分析師估計，輝瑞雇用每名銷售代表的全部成本（包括汽車、電腦和各種津貼在內(nèi)）約為每年17萬美元。這個成本相對固定，不會隨銷售額的升降而顯著波動。因此，一種旺銷的藥品能產(chǎn)生非常豐厚的利潤。2004年，輝瑞的毛利潤為450億美元，相當于每名銷售代表118萬美元。據(jù)分析師估計，其中西樂葆（Celebrex）的利潤達到30億美元，毛利潤率為90%。 　　顯然，如果龐大的銷售隊伍無法像以往那樣創(chuàng)造出不斷迅速增長的銷售收入，它就會成為輝瑞沉重的負擔。更令輝瑞難以繼續(xù)承受的是這支銷售大軍的素質(zhì)以及多年來形成的銷售文化。當然，這并不能完全歸咎于麥金納爾。輝瑞軍隊式的銷售文化始于1990年代，麥金納爾只是“遺毒”的繼承者。 　　在輝瑞做過四年半銷售的杰米·雷迪曾是輝瑞的王牌推銷員。據(jù)雷迪披露，輝瑞喜歡雇用退役軍人做銷售代表。輝瑞認為他們有很高的自覺性和紀律性，這正是醫(yī)藥公司所需要的，因為銷售代表都在家工作，不需要每天都到辦公室去。他們不僅各有各的銷售地域，而且相互之間并不認識。更重要的是，正如雷迪所說的，輝瑞希望他們賣命工作。此外，由于輝瑞實行的是從上至下的直線式銷售體制，與軍隊的指揮體制非常類似。 　　在利益誘惑面前，寄望于銷售代表自我管理的模式實際上卻造成了銷售代表的失控。雷迪這樣描述他在輝瑞時的工作情況：“星期五下午3點鐘，我可能去芝加哥玩，沒人會知道。我也可能去倫敦呆上3天，而他們會以為我還在印第安那州的韋恩堡。”雷迪還承認，他偽造醫(yī)生簽名，夸大拜訪醫(yī)生的次數(shù)。甚至，在請醫(yī)生吃飯時他還特地多點些菜，以便把剩菜帶回家當晚飯。 　　這個“王牌推銷員”每年從輝瑞掙到的錢多達10萬美元。離開輝瑞后，雷迪進入禮來。開始他做的是銷售，后來負責銷售代表的培訓。在揭黑書面世后，禮來立即解雇了雷迪，理由是它不能樹起像雷迪這樣的壞榜樣。 　　從雷迪身上，人們能管窺輝瑞銷售隊伍存在的弊端。規(guī)模并不等于效率，在銷售問題上也是如此。盡管輝瑞的銷售代表數(shù)倍于禮來，但銷售效率卻低于后者。禮來沒有透露目前到底有多少銷售代表，但在2000年時該公司曾表示其銷售代表數(shù)量在2000年底將會由2300名增至4000名，到2005年增至6000名。因此，估計其目前的數(shù)量不會超過10000名。 　　據(jù)一家市場研究公司不久前進行的調(diào)查，在美國各大制藥公司中，禮來公司銷售代表的銷售有效性名列第三，在輝瑞之上。這與禮來公司重視銷售隊伍建設有密切關系。該公司投資1800萬美元在美國肯塔基州建了一個銷售培訓中心，并于2000年投入使用。禮來還嘗試運用六西格瑪質(zhì)量管理法對其銷售體系進行改革，此外還實施了一個名為“未來銷售隊伍”的計劃，對銷售隊伍進行重組。 　　輝瑞也已意識到銷售隊伍中存在的種種問題，并準備對其進行重組，目的之一是避免因銷售代表之間缺乏溝通及相互競爭而導致銷售資源浪費和低效。不少醫(yī)生反映，有時在一天之內(nèi)會有好幾個輝瑞的銷售代表向同一位醫(yī)生推銷同樣的藥品。輝瑞希望，改革后向同一位醫(yī)生推銷的銷售代表最多不超過2名，但其改革的具體措施現(xiàn)在還不得而知。 受困于研發(fā) 　　麥金納爾相信規(guī)模的力量。他認為，隨著臨床試驗越來越復雜和臨床試驗費用越來越高，公司規(guī)模越大其優(yōu)勢就越明顯。這也正是他推動輝瑞進行大手筆并購的動機所在。 　　并購如同止痛藥，用法得當能取得立竿見影的成效，但一旦形成“藥物依賴”就會遺患無窮。一位前輝瑞經(jīng)理就表示，在麥金納爾任內(nèi)，輝瑞注重通過并購獲得潛力藥，沒有在并購與內(nèi)部研發(fā)之間達成平衡。他還認為，在研發(fā)效率問題上，公司規(guī)模的作用并不特別明顯，因為研發(fā)人員數(shù)量在達到一定程度后，研發(fā)效率就取決于其他方面的因素，而不會隨著人員的繼續(xù)增加而提高。 　　未來幾年，輝瑞將有數(shù)種主要藥品專利到期。大多分析師認為，輝瑞即將推出的新藥無法彌補專利到期藥所造成的銷售下降缺口，更何況這些新藥有許多是與其他公司合作開發(fā)的，輝瑞分享到的利潤自然不會很高。 　　截止到2005年初，輝瑞在全球共有7個大實驗室，聘請的科學家和輔助人員達1.5萬名，約相當于IBM的4倍。2004年，該公司用在其正在開發(fā)的產(chǎn)品上的資金平均每種約為7000萬美元，比2002年增加32%，高于行業(yè)平均投入，其每年的研發(fā)經(jīng)費幾乎相當于寶潔的5倍。 　　位于美國康涅狄格州的格羅頓實驗室是世界上最大的藥品研發(fā)實驗室，共有4000多名研發(fā)人員。在這里，人們也不難看到藥品研發(fā)的殘酷性。今年3月剛退休的前輝瑞全球研發(fā)高級副總裁南希·赫特森1981年進入輝瑞。其后的15年時間她是在格羅頓實驗室度過的。期間，她負責開發(fā)的藥物達35種，先后共投入數(shù)十億美元，但結(jié)果沒有任何一種進入市場。 　　2004年，輝瑞為其479個處于早期臨床前發(fā)現(xiàn)項目投入的資金高達每周1.52億美元，其中96%的努力最終都會付諸東流。在輝瑞，那些發(fā)明出成功化合物的科學家被看作是高深莫測的人物，因為在人才濟濟的輝瑞研發(fā)系統(tǒng)中，這樣的人并不多。 　　對于研發(fā)投入與產(chǎn)出不成比例的情況，麥金納爾并非看不到。實際上，早在2001年初他就表達過他的憂慮。當時，輝瑞召集300名高級科學家開了一個會，在會上，麥金納爾發(fā)表了被公司內(nèi)部稱為“赫斯頓，我們有問題”的講話，表達了他對研發(fā)效率不高的擔心。 　　為了解決這個問題，輝瑞后來成立了一個特別工作組，總結(jié)研發(fā)方面的經(jīng)驗教訓，并制訂了一套旨在降低風險和成本的辦法。然而，雖經(jīng)努力，成效卻并不顯著。輝瑞的實驗室已無法支撐起快速增長。 　　今年4月12日，輝瑞宣布收購Rinat Neuroscience生物技術(shù)公司。第二天，它又表示將以1億美元從德國施瓦茲制藥公司獲得過度膀胱癥治療藥fesoterodine在全球的獨家銷售權(quán)。不過，輝瑞能否因此重現(xiàn)往日的輝煌仍充滿變數(shù)。 　　2000年，時任輝瑞總裁兼首席運營官的麥金納爾在競標中擊敗AHP公司（即現(xiàn)在的惠氏公司），以840億美元收購Warner-Lambert，從而將一種重要的藥物立普妥（Lipitor）收入囊中。在長達5年時間里，立普妥在全球藥品銷量上穩(wěn)居榜首，為輝瑞立下汗馬功勞。2003年，輝瑞又以560億美元收購了Pharmacia，從而獲得了西樂葆。 　　輝瑞發(fā)言人表示，收購Rinat Neuroscience是輝瑞進一步整合內(nèi)外研發(fā)優(yōu)勢的戰(zhàn)略步驟之一。該公司還計劃從小公司購買或是許可生產(chǎn)和銷售潛力藥。其實，這種情況也突顯了包括輝瑞在內(nèi)的許多制藥公司研發(fā)模式的困境。 禮來的啟示 　　在各大制藥公司中，禮來無疑是個亮點。它是新藥投放率最高的公司。過去5年，禮來在美國推出的藥品達到8種，超過了其他對手。該公司高管表示，未來幾年它仍可保持這樣的速度。然而，禮來的研發(fā)人員只有8300人左右，不到輝瑞的56%。 　　禮來在研發(fā)方面的碩果與其對研發(fā)體系的全面創(chuàng)新密不可分。1997年，禮來開始實施“X年計劃”。其核心內(nèi)容是把公司的研發(fā)投入提高到行業(yè)領先的水平，即達到公司營業(yè)額的19%，超過業(yè)內(nèi)平均水平的4%，與此同時減少實驗失敗次數(shù)，并縮短每種藥物在各試驗