澤橋健康產業集團總裁趙鄭在會上對代理制發表了自己的觀點，他表示，“當今形勢下，經過了政府這么多次改革以后，有一個問題必須澄清，代理商再也不是和我們平等對話的伙伴，他們已經被企業包容，成為了企業的一部分。當我們要去做戰略投資，要去兼并很多企業的時候，我們有很多企業，代理商做企業的，很多已經有自己產品了，甚至已經有自己企業了。”

　　以下為文字實錄：

　　趙鄭：謝謝，非常有幸又跟大家見面。去年7月份的時候就出版了我的地四本書，這本書的由來，內容不能談那么多。但是為什么到了今年還沒有出來呢？這個題材應該是去年3月份，是因為我們的醫療政策變化太快。寫東西、思考還跟不上發展變化。所以沒有辦法把最新的發展變化拿來印證過去的事。每一次都是在進行大量的刪減和改動。這一改動讓這本書實在沒有辦法按時出來。昨天在會議上有人提到了一個問題，我們是在什么樣的生存狀態下。我們是在一個被創新的生存狀態下。昨天在這里又得到了一次驗證。我們總是制藥企業被變成了目錄，游離于政策線下面討生存。如果全社會來一個比較泛的創新的概念，這個創新讓我們無所適從。一個省級的機構要創新，國家也要創新。你說我們跟得上這個趟嗎？我們還沒有來得及準備好一切，我們還沒有想明白在新的情況下如何跟大夫溝通好，把我們的銷量提上去，新的政策又出來了。號召全民創新的意識是不是一種浮躁的注腳？全民創新，就會亂了秩序、亂了陣腳，甚至亂了章法。所以我們很尷尬。在創新的模式下面我們被動的應付。我們剛剛準備了一個主題，談的是在去年年底大家關注的話題。流通價格管理辦法，當討論的時候，風聲已經傳出來了，很多企業惶惶不可終日。到了今年2月份的時候，意見出臺了。讓我們所有的企業無所適從。在這種情況下我們研討一下，該怎么樣順應政策。

　　趙鄭：昨天，我們聽說國家又準備放水了。你說我們來得及嗎？據說7月1號暫不執行，以后執不執行？是怎么執行法？還是給咱們一個暗示、一個窗口？這些東西是我們準備好的東西，不能馬上順利的完成，尷尬。綜上，我談到今天的話題，一個，高開。第二，代理制該不該死。流動領域里面如果要進行價值管理，要打價格，我們無非要解決高開的問題。企業要不要高開？沒有這個政策，我們高不高開？回答是肯定的。一定得高開，銷售在三五億的企業，你高開不是順應大勢。第一，要為上市做準備。上市的時候有一個企業銷售五個億，現在上市了，我是底價，我怎么抓？我能不能在一年之內銷售變成二十億。這一轉上去以后，這個數據是非常恐怖的。當地稅負機關怎么認可？一算你的銷售上去了，你的利潤沒有上去，你怎么回答？你需不需要逐年攤銷？第二，合理納稅，我們過去在代理制的體制下面，我們搞的是底價核算模式。把所有的風險讓給了代理商。在這種情況下，企業已經長大了，已經有三四個億銷售了。你應不應該扛起一些責任？回收責任的同時，你就回收了你的領導權。別再說你要對代理商怎么管理。你讓從醫保結算的地方拖欠款，巨大的款項滯留在醫院。第二，滯留在醫藥公司，你這個企業出手了沒有？你怎么樣讓它和諧化，怎么樣建立你的領導力？來自于企業內部的問題，你覺得合理納稅以后企業扛不扛得起？我的利潤究竟會低到哪去？原來我們都認為不用開那么高的稅票，現在我們發現要高開，我們沒有辦法適應。高開，第一個，增值稅怎么解決？第二，錢怎么出去？怎么合法的出去？不可能用卡車裝現金。

　　趙鄭：今天我想用我的理解來回答這個問題。高開成不成立。我們首先要完成一個假設，先談稅率，再談中間部分怎么出去。17個點，讓企業承擔，企業一下沒有辦法。在新形勢下面，應對醫療政策，我們企業有哪些變化，代理商有哪些變化。我們先看最右邊最下面的。有六個環節在流通，廠家過了以后是商業公司，商業公司過了以后是醫院，醫院過了以后是代理商，代理商以后才是醫藥代理。這五六個環節里面，最后一個環節，吸金最大一個環節是代理。這六個環節里面，商業是趨于薄利。你要區別他把利益，三個點以內只有一個點的利潤。第二，醫院是強勢單位。不可能給你讓利。其他四個環節可不可以分攤？第一，企業能分攤多少？代理商，過去走票已經是十個點。從底價到操作部分，如果你能承擔兩三個點，能不能？如果能，假設兩個點。第三，醫藥代表的提成，在過去代理制體制下面，是靠高額提成來刺激銷售隊伍的建設。而不是靠品牌來支撐和包裝使這個產品賣起來。代表過去八個點的提成可不可以通過企業形成銷售規模以后，用量來提升，來補他的收益上利益的價格。最后，大夫，能低于全價的20%嗎？能不能讓他讓出五個點？這需要大夫接受。誰走在后面，可能會成為先烈。如果都扛不住，毫無疑問，大夫的欲望也是可以削減的。代理商為什么能夠承擔讓利呢？過去的代理商干多少工作？醫藥代表的費用是他的事，開戶是他的事，在醫藥里面促銷是他的事，包括地方事務公關。現在，改變了，我們現在招標是企業在做，物價也是企業在做。一系列的事都是企業在做。甚至于大流通之后要進行的變化。商業集中度提高以后，對我們企業又帶來一個變化。過去我們一個省可以幾十個商業。現在大流通以后，只需要一到兩個商業就對全省進行覆蓋。這個時候統籌權自然在公司，你把后部給商業的時候，已經是零風險。過去企業讓代理商更多是現款買貨，現在不用現款買貨。你應該把這部分的責任給承擔起來。流通十個億的銷售，在市場上流通兩到三個月，你需要多少藥的成本？是按成本價，還是工業產值算還是銷售價？這個成本是不大，但是對市場而言，又進行了攻防轉換。只要你是墊付的貨，別人的資金就不應該受到占用。代理商不但是資源被我們所用，資金同樣被我們占用。代理商目前向專業化方面走，就應該更市場化、更接地氣，找好自己的地位，在臨床上面我們企業目前無論是直營還是代理，都需要代表的客觀因素。在這上面，企業也需要做工作。六大功能、八大功能剝離以后，只有兩個功能，代理商就認可只有在兩個地方掙錢。代理商一再認為，我算的是我的絕對收益上去了。只要能保住他10到15個點，萬事可談。但是談的時候，是一個點一個點的談。在現實中，去年我走訪了不少企業。最大的矛盾不是來自市場上和代理商的博弈，而是經營的團隊和老板之間的博弈。

　　趙鄭：下面一張圖，把稅收問題講清楚。這個點怎么返出去。返出去的時候不可能做到一步到位。多的六七十個點，少的三四十個點。第一，大事先化小。第二，為什么有很大的價格差？外企能控制在5個點的懸殊，國內企業是二三十個點的懸殊。形成原因以后，企業沒有辦法控制這個價格，甚至沒有價格紅利。為什么說有價格紅利，中是代理商的，結算是底價做加減法，中標高了以后的超額的部分歸企業嗎？不歸。你不歸，代理商也不給你。也沒有主動性。我們何必在下面討論我們該不該承擔稅收，多加三個點什么都有了。在傭金制的體制下面，企業可以在這個上面抬高價位，控制了價位，也就控制了你的利潤。中間產生的返點是固定。中間的十個點的差就是紅利。企業在承擔所有的情況，要不要掛所謂學術推廣？說明大家還沒有理解好，或者還沒有溝通好。什么是學術推廣？有真學術，有偽學術，有該不該在當下要做的皮。你是披著羊皮的狼，可是你連羊皮都不披的時候，你怎么進得去羊群呢？只要想透這個東西了，企業在進行費用攤銷的時候，點位就高起來了。這些攤銷的費用，觀覽公司、專業公司向你提供的時候，都是給你稅票的，都是給你明碼記帳的。過去拿60個點返出去。現在只返30個點。我提出第二個說法，用學術的這張牌來洗而已。你怎么洗是你的事。

　　趙鄭：姚嵐對我有一個提示，她說企業會存在二次計稅。剛才關暉老師說的是要走向專業化、企業化、走向公司制，推廣公司制。在專業市場推的時候，就應該成立公司，對方成立公司就能開票給我們公司，我們公司給他做結算，直接打他帳號。當然他要計稅。他要二次計稅，二次計稅，小微企業是3個點。甚至于可以開無數的。這一招遠比我們找一個商業公司、強化零售公司，把零售賣起來，把這個招要高得多。去年5月26號要求打擊零售行業的文件，也是導致這個。讓你從零售市場沒有開票得到的東西來沖抵你處方藥這一塊，湊貨。找三類公司來洗叫權宜之計，自己建立自己的財務公司，來給第三方機構進行專業配套，那是一種趨勢。

　　趙鄭：企業怎么扛自己的兩三個點？第一，營業稅和增值稅合并的問題。改革的風聲來自于市場企業家們的創業壓力太大，企業生存壓力太大。17變13，會不會是趨勢？當然，不可能馬上降到位，三五年降到位行不行？三五年我能夠頂在那個時候，先順應，到那個時候我能扛過來，那就是海闊天空。現在我們能不能解決，第二，所有的企業好多在開發區注冊的，開發區本身有很多優惠政策，這些政策是我們經營的人不了解的。只有企業的所有者是了解的。我們在座的大部分是市場營銷的人，市場營銷的人知道公司的財務嗎？不一定。所以企業得到這些具體優惠政策的時候，未必會告訴你。企業老板認為這就是我應該得到的，為什么要營銷來攤銷呢？稅上面究竟可以洗多少？兩個點是多少？全國開到十個億，兩千萬。兩千萬里面，市場能不能扛一部分？市場為什么可以扛？可以大量削減銷售人員。因為銷售人員目前是最大的成本。企業可以通過退稅，你只有一個億的時候，在這個縣城名不見經傳，當你開到四個億的時候，你納的稅是多少？四五千萬。你有一定的地位，這個地位是來自于經濟最后幻化成你的政治地位。你的政治地位叫政治上的價值取向和當地政府是完全一致的。我們之所以很多企業死不了的原因不是來自于中央的政策，而是來自于地方的政策。在和地方關系相處的時候，在這種大局勢之下，保證你的稅收，只要合理納稅，當地政府萬事都可以過去。因為他的著力點在當地的效率。你把這部分利益讓給了看不清、道不明的市場，還不如讓給政府。讓給政府以后明明白白的得到一些退稅，甚至于得到一些科技資金、貸款。越小的企業做的越難，越大的企業越容易。拿一個產品研發可以得到數千萬的資助。小的企業搞研發，你覺得研發是出路嗎？在這種情況下你還是做好銷售。

　　趙鄭：這次來藥交會看到很多宣傳資料上寫這個論壇，那個論壇在說，代理制即將死了。是底價式的結算模式，粗放式的管理走向了傭金制。傭金制不是終點，代理制還要往前走。在傳統模式下我們和代理商的權重是一樣的。當今形勢下，經過了政府這么多次改革以后，有一個問題必須澄清。代理商再也不是和我們平等對話的伙伴，已經被企業包容，他是企業的一部分。當我們要去做戰略投資，要去兼并很多企業的時候，我們有很多企業，代理商做企業的，很多已經有自己產品了，甚至已經有自己企業了。你可不可以搞股權制？可不可以反向收購，可不可以對你的代理商搞一些定向增發？在投資法上有一個道理，怎么找PE。這個PE能帶來他自己獨有的資源，這是神仙法則。你為什么在增發的時候、定向的時候不可以考慮他？我們和代理商的關系應該越走越緊，而且指導他如何走向專業化。每個企業必然經歷代理制三個階段，這三個階段，管理重心一樣，區間值不一樣。代理制三個階段，我說的是每一個企業要經歷這三個階段。第一階段的時候，你是以招商為主，商都沒有招好，不要談學術，在這個階段，你是貧農，按貧農的方式做。怎么快怎么來，速度致勝。第二階段，你是中農，企業到達三五個億的時候，你要理清一些社會責任。你再也不能像以前那樣，你的利潤率過去是50%，現在要求在這種局面下，企業要下來，要把這個利還于更多的鏈條、更多的環節，你才能長大。這個階段，當然要高舉學術這張皮。地三階段，你都十億了，你能不受到當地政府的關注和關愛嗎？你怎么完成由富向貴的轉變。你為什么不把你的腳步放下來？你不順應，就要遭受滅頂之災。因為你不能用過去的方式再走這樣的道路。同時，在那個階段的時候，企業已經完成了初次招商。還用得著這么多龐大的招商體系嗎？我們的招商人員自己就是包的一分子。我們讓這部分成本降下來，通過管理來實現我們企業的效率。三個階段有不同的三個經營方式和營銷體系。謝謝大家！