然而，在如今的行業背景下，連鎖藥店雖有了快速的發展，但終端整體實力仍然不足以提供全方位的健康服務，上游工業的合作與支持就顯得彌足珍貴。值得注意的是，目前行業正在為工商深化合作提供契機。自新醫改以來，處方藥生產廠家逐步加大進軍零售終端的力度，而OTC生產企業也加速發力OTC市場。雙管齊下，零售終端備受重視。下一步，如何聯合三方的實力共同抓住市場的需求，實現發展模式的轉型，需要大家一同探討。

　　主持人：本報記者 吳尚榮 見習記者 陳小芳 劉小英

　　嘉賓： 郭生榮 石家莊新興藥房連鎖有限公司董事長

　　李慶福 北京醫保全新大藥房連鎖公司總經理

　　王文楚 廣州白云山制藥股份有限公司總經理

　　李 冰 河南宛西制藥股份有限公司副總經理

　　王 瑩 哈藥集團三精制藥有限公司副總經理

　　梁銘基 廣州陳李濟藥廠有限公司副總經理

　　于宏澤 東北制藥集團有限公司OTC總監

　　處方藥企業：重視零售，及時調整戰略

　　記者：近兩年，許多以醫院銷售處方藥為主體的制藥企業，轉向加大了對藥品零售市場的投入，您對此有什么看法？

　　王文楚：一些原本以醫院為主要銷售渠道的制藥企業，也開始越來越關注OTC市場，這是由市場環境的轉變決定的。自2009年新醫改方案出臺以來，政府加快了基本藥物制度全面鋪開的速度，對整個醫藥市場帶來巨大的影響。此外，由于各地紛紛進行基本藥物的招標工作，改變了過去的流通模式，所以未能中標的處方藥生產廠家必然需要調整終端策略，將戰略合作目光轉移到零售藥店終端。

　　記者：為滿足市場形勢與消費者需求的變化，藥店不但要豐富品類，更要從單純地“賣產品”開始往“賣服務”方向發展，進入零售市場的眾多處方藥企業，能否給這個市場帶來新變化？

　　王文楚：現在大部分零售藥店還是以經營藥品為主，而過往的多元化轉型也大多集中在品類多元化方向，服務多元化方面還沒有真正體現出來，藥店希望得到廠家支持而強化服務功能的需求也很強烈。

　　當然，要意識到一點，處方藥生產企業最近兩年才加大力度進入零售終端，時間還不長，不可能馬上就能為藥店多元化帶來巨大的助力。尤其是目前藥店經營較多的OTC或準OTC產品，他們對藥店的服務可能有更大的影響。目前處方藥企業需要做的是，深化與連鎖藥店的合作，逐步加強對藥店的支持與影響。

　　以白云山制藥廠為例，我們能為藥店合作伙伴提供多種類型的專業培訓，這有利于提高藥店的專業健康服務；零售藥店也認識到這是我們廠家優勢，對下一步提高彼此的信任度以及加強戰略合作都有重要意義。

　　記者：面對已經在零售市場摸爬滾打多年的OTC企業，作為后進入者的處方藥企業，在競爭中如何揚長避短？

　　王文楚：整體來說，處方藥企業與OTC企業各有優勢，在零售終端的策略有很大的差異。當然，OTC企業在藥店終端發展多年，長于藥店的營銷策略。但是作為處方藥企業，我們有更加專業臨床服務經驗，這可以給藥店的健康服務提供重要的參考價值。所以，最終還是要看彼此的綜合實力。

　　OTC藥企：爭奪激烈，“品牌”是關鍵

　　記者：許多處方藥生產企業加大了進軍零售市場的力度，從OTC生產企業的角度出發，如何看待這一現象？

　　王瑩：隨著醫改的不斷深入，零售市場作為醫藥市場的重要組成部分，必然會越來越受到生產企業的重視（無論是處方藥生產企業，還是以OTC產品為主的生產企業），更多生產企業的加入，在加劇競爭的同時，也會促進各生產企業更加注重新藥研發及品牌的建設，有利于國內OTC市場更快地走向成熟和規范。

　　梁銘基：不管是OTC還是處方藥，隨著零售市場的發展，誰也不會放棄這一塊蛋糕。可以預見，蛋糕會越來越大，參與分食的企業也將越來越多，零售市場的競爭必將進一步激化。OTC企業在零售市場有著先天的優勢，如能在競爭中揚長避短，做精做細，相信依然是零售市場的主導力量。

　　李冰：這個現象很正常，OTC市場經過十多年的發展，不斷擴容；而隨著醫改推進，基藥制度的實行，加大對OTC市場的投入是處方藥企業戰略發展的需求。但我認為目前這一塊只能是他們的一種戰略布局而已，并不是他們的發展重點。OTC企業需要看到這一點，未來的市場競爭將更為激烈。

　　于宏澤：最主要還是歸于顧客的需求，在如今高質量服務的市場環境下，很多零售連鎖藥店對品牌都愈加重視，導致他們對加深對品牌的支持，因此，制藥企業加大對藥品零售市場的投入就成了順其自然的事情。

　　記者：處方藥企業的加入，必然導致零售市場兩個方面的爭奪更為激烈：一是對零售終端的爭奪，一是對消費者的爭奪。作為零售市場先行者的OTC企業，在這兩個層面上該如何應對？

　　梁銘基：關于日益激烈的競爭大家都深有體會。陳李濟有著四百多年的歷史，品牌是它的核心競爭力，所以我們一直以來都緊抓品牌建設，通過品牌價值的力量贏得消費者的口碑和信賴。作為品牌OTC企業，讓消費者感受到高“性價比”最關鍵。目前上游企業和零售終端都存在嚴重的同質化問題，好的產品與優秀的零售終端都是稀缺資源，品牌企業要想贏得對優秀零售終端的競爭，“品牌”的價值依然是關鍵，要不遺余力地強化品牌形象，并推出與之匹配的終端服務，如系統的店員教育培訓，積極有效的互動等。

　　李冰：說到應對，大中型OTC企業應該都有既定的戰略發展規劃。宛西制藥基本上也是按照既定的發展思路實施，如加強品牌建設，提升OTC市場團隊的素質和能力，加速渠道整合，并會根據發展的不同階段作相應的調整。

　　王瑩：競爭對整個行業是有利的，會促進行業更快、更規范地發展。面對競爭，我們一方面會加大在新藥研發方面的投入；另一方面在更重視品牌建設和維護的同時，也會積極探尋與零售終端更加有效的合作方式，力爭做到生產、零售、消費者的三方共贏。

　　于宏澤：工業能力的體現是關鍵。現在，零售連鎖藥店更注重產品療效，并且對產品指標有著更系統的認知，而這都是工業制藥企業能帶給他們的。制藥企業進入這個市場，給市場帶來的變化，我想主要是更能體現藥品的專業化，對行業也有一定的促進作用，比如，提升了藥店的品牌，提升他們的服務力度等，他們選擇我們，不僅對他們產生效益，對我們也有好處，雙方合作會產生共贏就是這個道理。

　　記者：為滿足市場形勢與消費者需求的變化，藥店不但要豐富品類，更要從單純地賣產品開始向賣服務發展。OTC企業作為最了解終端變化的供應商，您認為在這種形勢下，針對這一市場現象應該加強哪些工作？

　　李冰：零售市場經過十幾年的發展，也經歷了不同的發展階段，我在與一些全國性和區域性連鎖企業交流的時候，大家都提到現在必須告別過去高毛利的做法，轉向滿足消費者需求上來。這一點，不光是藥店，企業也是如此，OTC企業與零售終端的立場實際上是一致的。所以我們要抓住機會，推進與連鎖企業的合作，包括縣鎮市場，而且服務與品質要同步。

　　王瑩：“從單純地賣產品開始向賣服務發展”這一觀點提出來已經有幾年了，我個人認為零售終端在這方面做得不夠，沒有突破原有的經營模式。目前醫藥零售市場的現狀，可以說是國家政策導向、零售終端及部分生產企業經營模式的綜合結果。如果零售終端包括生產企業，依然停留在“價格戰、高毛利攔截、會員日促銷”的經營層面上，那今后醫藥零售市場的路將會越走越艱難。

　　在這個問題上，作為生產企業，需要把更多的資金、精力放在產品的研發及消費者的教育方面，而零售終端需要為生產企業提供一個更加規范的銷售平臺。只有把市場蛋糕做大，行業內的各個環節才會有發展。另外，行業自律在目前也尤為重要，如果依然停留在惡性競爭的層面上，那最后的結果只能是“多輸”。

　　梁銘基：藥店都在喊賣服務，但同時很多藥店依然只緊盯高毛利。站在藥企的立場上，也能理解藥店對利潤的追求。但同時零售終端也需要換位思考，過分挖掘利潤的結果是增大了藥品質量的風險，削弱了企業研發創新的能力，對整個行業的長遠發展是極為不利的。零售終端喊出“賣服務”之時，更要意識到賣高質量產品才是基礎。品牌藥企需發揮消費者研究和產品研發這一塊的優勢，用更有效的方式加大與藥店的互動，推動藥店銷售人員的專業技能，提高藥店的專業服務水平。藥企與藥店同心同德，并落實到每一件具體事務上，才能真正達成戰略合作。

　　零售：潛力巨大，盼三方形成合力

　　記者：近兩三年，許多處方藥企業加大了進軍零售市場的力度，這對零售市場環境產生了什么樣的影響？

　　李慶福：我認為這是好事。從2009年起，醫保全新就與拜耳、楊森、魯抗等處方藥企業加強合作，并推出針對新特藥的DTC營銷模式。通過DTC模式，我們加強與處方藥企業合作，由廠家的銷售代表帶領顧客拿處方到藥店來購買處方藥，提高門店處方藥的銷售；同時也借助處方藥企業的資源，優化員工團隊的專業素質。

　　從長遠來看，終端擁有巨大的市場潛力，而且現在加強處方藥企業與藥店終端的合作，也是為以后“醫藥分開”打下基礎。過去商務部在北京市場調研時，曾有領導問，假如醫藥分開后，產生大量的處方藥需求，藥店能夠接下這個大單子嗎？處方藥進軍零售市場，正好有助藥店回答這個問題。

　　郭生榮：的確，越來越多的處方藥企業加大在零售終端的投入，例如輝瑞、拜耳等過往專注臨床的企業，也開始搶占OTC市場。如今他們開高峰論壇，甚至會主動邀請連鎖老總參與，若是3年前是不可能的。當然，正如李總所言，品牌處方藥企業進軍OTC市場是利好，對提升零售企業品牌有幫助。

　　記者：從現狀來講，豐富并優化藥品品類，是藥店提高效益的有效途徑之一，在這方面處方藥企業、OTC企業各自的優勢是什么？藥店希望獲得他們哪些方面的支持？

　　郭生榮：如今處方藥企業進軍零售終端，對豐富藥店的貨架有很大的作用，能拉動藥店處方藥的銷售。以石家莊市場為例，許多消費者習慣憑門診處方先到藥店里跑一圈找處方藥，如果沒有合適的才回到醫院購買。而品牌的處方藥能吸引他們眼球，從而提高藥店的客單量。

　　李慶福：從藥店角度來看，無論是處方藥企業還是OTC企業，他們對藥店終端品類結構的豐富，都能帶來額外的銷售收益。但由于兩者產品結構的差異，彼此的優勢不一。尤其是OTC企業已經完全市場化運作，在優化藥店品類結構時，還可以提供營銷、促銷、陳列等方面的支持。至于處方藥企業，他們偏向專業的學術知識，可以提高藥店的藥學功能服務。

　　記者：從長遠發展來看，單純以實體產品為主導的業態模式不足以驅動行業發展，多元化的終極方向是賣多元化的健康服務。在健康服務提供與增值方面，藥店如何分別與處方藥企業、OTC企業形成合力？

　　李慶福：目前OTC企業為藥店提供支持較多，這與我們雙方合作時間比較長有關系，無論是合作的深度還是廣度，都不是處方藥企業可以相比的。而且OTC企業在藥店轉型多元化方面，也給予了許多的幫助。但不可忽略的是，隨著處方藥企業加大對零售終端的投入，無論是處方藥企業還是OTC企業，對未來藥店提高健康服務都是不可忽缺，甚至是相輔相成的。打個比喻，藥店負責搭臺，處方藥企業與OTC企業負責唱好戲，也就是提供產品和健康服務，消費者才會感到滿意。

　　郭生榮：現在藥店談多元化，雖然前途遠大，但由于政策的限制，推行起來很困難。所以藥店的轉型開始從品類多元化轉向服務多元化。我們就已經開始做會員的健康檔案，定期為會員開展健康資訊大課堂，下一步計劃按照會員健康檔案的梳理與分類，設置糖尿病、心腦血管生活館。當然，工業廠家的資源也有幫助。例如處方藥企業擁有豐富的專家資源，不乏醫學泰斗，他們為藥店員工授課談大健康理念，員工們愛聽，健康知識也增長許多。我們如今希望通過輝瑞、拜耳的專家培訓資源，讓員工團隊將健康理念和知識武裝到牙齒，從而提升藥店健康專業服務的水平。