人才作為現代企業管理的核心戰略之一，越發受到重視。據一項調研數據顯示，98.84%的企業認為因關鍵人才波動而受到了不同程度的影響，其中認為自身受到較嚴重影響的醫藥企業高達60.91%。在中國這樣一個不斷變化的人才市場，很多醫藥企業都無法把人員的主動離職率控制在10%以內。
杰克·韋爾奇在《贏》中講到：“世界上所有的戰略和先進的技術都將毫無用處，除非你有優秀的人來實踐它，要讓企業贏，沒有比找到合適的人更要緊的事情了。”人才管理的核心是保障適合的人，在適合的時間，從事適合的項目，從而保障公司戰略實施過程中連續的人才供應的動態管理機制。不要認為管理人才只是人力資源部門的事情，人才管理是人力資源部門與醫藥企業中高層管理者共同的責任。
關鍵人才是藥企價值的主要創造者，企業中80％的業績往往由20％的關鍵人才完成。在關鍵人才越發成為稀缺資源的今天，他們是人才市場上主要的爭奪對象，“人才爭奪戰”有升級和愈演愈烈的態勢。
衡量與界定
人才就是在某一領域中技能、才華出眾的人，有很強的競爭力。衡量一個職位主要有3個核心要素，即：專業技能、工作成就和業績、工作經驗，這是醫藥企業為了實現其戰略目標、獲得成功，而對應聘者所具備的職業素養、能力和知識的綜合要求。
關鍵人才必須是高素質的，在智力、身體、心理各個方面出類拔萃。關鍵人才也必須是高績效的，體現在管理能力、技術能力、業務能力的穩定發揮上。關鍵人才還必須是符合藥企價值觀的。在關鍵時刻，關鍵人才是可以倚重的對象，與藥企同呼吸共命運。所謂“道不同不相為謀”，如果某些人才與企業的文化價值觀不同，那么他坐的位置越高，今后可能給藥企帶來的危害就越大。
通常，關鍵人才的數量占人才總數的5%～15%。關鍵人才經常沒有被公司界定出來，或者即使被界定出來了，也沒有給予很好的激勵。因此，在早期為這些人才制定與公司戰略協調一致的培養、管理計劃，就可以避免他們的流失。例如，如果公司的戰略是要在新興市場實現發展，那么人才培養的重點應該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領先藥企，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結果為導向的人。
藥企高層需要革新用人制度理念，人才管理制度的核心是人才價值創造、價值評價、價值分配，以人才價值本位機制替代官本位機制，建立憑能力、憑業績吃飯的制度，而不是憑關系、憑資歷論賞，這是人才管理取得成效的關鍵點。
保持與培養
制定“希望計劃”人才是藥企的第一資本。關鍵人才想要什么？最成功的關鍵人才保持計劃，往往是針對每個關鍵人才做的一攬子綜合解決方案，在機制、制度、流程、技術4個層面進行系統創新。為了更好地滿足關鍵人才個人或者不同關鍵人才群體的需要，對關鍵人才保持計劃進行某種程度的定制化并保持適當的靈活性也非常重要。將關鍵人才的個人進步融入藥企的長遠規劃之中，讓關鍵人才感到自己在企業里“有奔頭”、有價值，愿意長期干下去。
加強溝通通過在公司內定期舉辦交流會等措施，讓關鍵人才與管理者全面、坦誠地進行雙向溝通。