2006年5月24日在北京人民大會堂舉行的中國高新企業發展國際論壇，主題為創新、發展、合作、共贏！ 　　天津天獅集團副總裁，嚴玉鵬先生演講的題目是創新是天獅集團品牌化國際化發展的靈魂。 　　尊敬的各位領導，各位專家，各位朋友大家好，非常感謝科博組委會的精心安排，也非常感謝大家的光臨。讓我有機會與大家一起分享天獅成長過程中的一些創新思路和做法。改革開放以來，中國的民營企業逐漸登上了國際經濟的大舞臺。作為中國經濟最活躍的部分，正扮演著越來越重要的角色，在新世紀，面對全球化競爭環境的競爭格局，民營企業如何把握機遇，超越過去，再創輝煌，是民營企業面臨的重大課題。天獅的做法是，推行民族自主品牌，走國際化發展道路。經過十年的辛勤耕耘，我們已經完成了全球布局，正在實現從生產型的企業向綜合流通型企業轉型。目前天獅已取得了如下一些成績，截止2005年底，天獅僅用十年多的時間，就在全球設立了6大區域總部，在103個國家和地區建立了分支機構。業務遍及世界190多個國家和地區。目前海外營業額占集團總營業額的70%以上。并且比例還在擴大。業務覆蓋全球超過一千萬個家庭。產品線含蓋保健，護膚，化妝，保潔用品，家居用品等六大系列，一千多個產品，經世界品牌實驗室評估，天獅品牌價值達74億元，天獅之所以能在短短十年之內取得如此的成績，除了我們傾心打造出一支國際化的團隊等要素之外，最大的成功要素，就是我們一直實行不走尋常的開拓創新的戰略。 　　創新是天獅的核心價值觀也是天獅基業常青的保證。 　　天獅的創新是持續的，系列的，全面的，它包括理論創新，五是模式創新，制度創新，技術創新，和民族自主品牌的創新等。 　　其中技術創新，和民族自主品牌的創新重要性，已經成為中國企業家的共識，而天獅的獨道之處在于理論創新和模式創新制度創新。在此向各位領導和朋友們回報并分享。 　　理論是實踐的指路明燈，理論創新是一切創新的根本。多年來，我們一直致力于前沿理論的探索。在集團內部設立戰略合理論研究委員會。從外部聘請知名的專家學者，與社科院合作，成立博士后流動站，對與行業相關的重大前沿課題，做專門的研究。通過這些措施，我們逐漸掌握行業的運作規律，先后提出了六網互動理論，全球直銷超市理論等，這些不僅成為天獅指導新戰略，實行新商業模式的理論依據，而且有些理論成為業界參考的標準。 　　有些已經通過新華書店系統對社會公開發行，取得良好的社會效應，下面我對這幾個理論，做簡要的介紹。 　　首先是六網互動的理論，企業的核心功能，是對生產經營過程中，涉及的各種要素和資源進行合理的配置和運作，實現價值的最大化。如何將企業經營過程中各種要素和資源的甄別和優化組合，實現一加一大于二的合力是一門大的學生。 　　我們根據自身的實踐經驗和認識，提煉出天獅集團運行的六大要素： 　　即六網：國際人力資源網，國際互聯網，國際物流網，國際教育網，國際旅游網和資本運作網，通過對六網之間的關系和作用，進行深入研究后，提出了六網互動的理論，它的主要原理是： 　　國際互聯網是基礎，在降低費用的前提下，實現全球資源共享，為天獅全球消費者，經營者，提供快捷優質的信息服務，同時他還得實現網上銷售和結算，目前天獅在世界上37個國家建立了我們網站，有25種語言。 　　國際人力資源網是核心，人力資源網包含了天獅全球所有的管理者經營者和所有者，通過人力資源網可以鎖定終生消費者，可以實現產品服務的銷售和消費，可以成就經營者的事業，讓經營者與天獅組成命運共同體。可以發揮管理者的人生價值，讓管理者與天獅組成事業的共同體。 　　國際教育網傳遞天獅的愿景使命，經營理念，品牌形象，產品特征，使天獅經營者和消費者四海一家，鑄造全球的天獅人。 　　國際物流網實現全球產品資源的快速共享，帶動國際多邊貿易，和商品的置換。降低物流成本，提高物流效率。 　　國際旅游網提供經營者和消費者自由交流和發展的平臺，并促進價值的再分配。 　　國際資本運作網通過海外上市和內部持股將天獅變為股民的天獅，變為全球的財富，將廣大的消費者管理者和經營者融為一體。 　　第二，新置換理論，所謂置換，可以理解成資源和要素在不同經營主體之間的重新組合，從實現最佳配置和優勢互補，新置換理論的基本內涵，是以人力資源開發的運用為基礎，以市場網絡為基本支點，利用比較優勢，實施跨要素，跨部門，跨產品，跨地區，乃至跨國界的置換。并在系統性置換中整合企業的內外部資源和優勢，提高企業的競爭力。六網互動理論，主要是在探討，企業內部要素和資源的配置與運作，新置換理論，主要探索社會和企業間的資源配置和運作。從而實現企業間資源配置的最優化和效益的最大化。第三全球直銷超市的理論，是我們對未來商業新趨勢，新業態的認識，現在的商業流通業態分為兩種，一種是傳統的店鋪銷售業態一種直銷業態，這兩種業態各有所長和不足，傳統店鋪銷售的業態它的長處是信譽好，服務范圍廣，但是它的短處產品周轉周期長，消費者忠誠度低，直銷業的長處，產品周轉快，消費者忠誠度高，它的弱勢服務范圍窄，服務對象少，我們的研究發現，這兩種業態并非像人們認為的那樣，互不兼容，通過某種方式，完全可以把直銷中的管理方法和消費與事業結合，消費與教育結合的制度，與傳統商業模式結合，融合二者之長，克服二者之短，創新全新的業態，這種新業態就是全球的直銷超市，理論創新直接指導了業務模式的創新。天獅完成了全球業務和網絡的布局，實現業務的全球化。隨著天獅全球直銷超市時代的來臨，根據新置換的理論，我們又在醞釀新的業務模式，逐漸減少自產產品的加工比例，改為以逆向貼牌為主的方式，既天獅提供品牌和渠道，國際著名公司以OEM，ODM等方式提供產品，天獅的核心能力，將逐漸轉移到對各類標準的制定和品牌供應商供應鏈的管理，從而實現從生產型企業和綜合流通型企業的一個轉型，同時天獅的企業擴張方式，由原來的自我供應型向社會邀約型轉變。天獅利用自主品牌和網絡的影響力和號召力走大品牌，大渠道，大市場的路線，將全球各級的經銷商和關聯企業，組成企業聯盟，走企業聯盟發展戰略，整合各個國家的優勢資源，整合聯合成員的有效資源，共同發展，如何才能使理論的創新，和業務模式的創新落實到實處，一個重要的保障，就是管理制度的變革。使制度和組織跟上業務的發展，下面就制度創新這變革舉一些例子。 　　首先是公司治理模式的變革，在我國很多采取家族治理模式，家族模式雖然有，便于集中決策和靈活高效成本低等優點，但隨著企業規模的擴大，產品線的延伸，市場的多樣化，競爭環境的復雜化，各種治理模式，這種治理模式，就會越來越不適應，比如他不能有效調動企業各方面人員的積極性，不能進行有效的互動，不能實現各種資源的有效置換等等，針對這種情況，天獅集團從2003年開始，逐漸用現代企業制度，替代家族式的管理，在企業各層管理中大力引進職業經理人，和完善內部的分配機制，根據員工對公司生產經營的貢獻，對應相應的激勵和職業發展規劃，我們還制定了個人賠補制度，形成經營管理人員和營銷人員共同持股公司的結構，將公司投資人經營管理人員和廣大的業務員與天獅形成利益捆綁式的經濟共同體，形成天獅特色的公司治理模式，其次是組織管控模式的變革，我們與著名的羅蘭貝格公司結成戰略合作合辦，根據業務需求，及時調整組織。推動業務的在全球的快速發展，設立了旅游公司，推動定向旅游的蓬勃開展，設立產品管理部，推動OEM和ODM的順利開展等，調整組織的同時，我們調整了管控體系，將總部集中的管理模式，向全球區域集團管理模式和區域目標管理模式的轉變。將天獅全球業務分成六大區域，在區域實行總經理負責制，將人權財權和市場決策權充分下傳到區域第一線，自主經營，自負盈虧，這種管理制度，可以調動本地員工，和一線員工的積極性和創造性。 　　各位來賓，各位代表，以上就是我對天獅集團在品牌化，國際化過程中，一些創新做法的總結，希望能對大家有一些借鑒和參考作用，也希望有更多的機會，與各位領導，各位業界朋友一起多聚會，多交流，多探討，群策群力，集思廣益，促進更多的民營企業，盡早找到適合自己的品牌化國際化之路，我們也更歡迎更多的民族企業，民營企業，與天獅集團結伴同行一道實現直接五百強，謝謝大家。