按照《老子》的哲學觀，不論是支持并購論，還是反對并購論，只要提出來，這個觀點基本上就是錯了。對醫藥流通行業的并購行為，多年來筆者一直持保守觀點，多次行文告誡風險，勸諫資本蟄伏。其主要理由有三：政策環境不明朗、贏利模式不確定、自身管理能力跟不上。   　　有企業說，正因為有眾多不利因素，才是擴張并購的好時機。可以通過廉價的估值，贏得區位戰略優勢和規模優勢，建設全國性市場網絡，承擔政府關于醫藥流通變革的使命。   　　誠然，百說不如一練。近三年來，醫藥流通行業的并購十分搶眼，并購價格普遍不低，有的甚至高得驚人。在并購案的背后，是商業企業規模的快速增長，是行業集中度的快速積聚，還有向集約化目標的逐漸靠攏，各方面——從企業到政府可謂政績斐然。   　　撇開政績不說，翻看那些被并購企業如今的狀況，一般呈“三變三不變；三升三下降”的特征。所謂“三變”就是企業名號更換了、董事會成員更換了、財務總監更換了；“三不變”是企業總經理不變、經營業務不變、管理方式不變；“三升”指的是一方面并購之初現金流突然增加，但很快被沉淀到市場；另一方面是管理成本持續上升；第三方面是決策的復雜程度在不斷上升。另外，也有三方面呈下降趨勢：一是企業實際贏利開始下降；二是團隊的穩定性下降；三是和主要客戶的關系在下降。   　　“早餐吃一個饅頭還要慢慢消化，更何況是將一個新企業整合到集團之中，開始時出現這樣或那樣的問題是難免的。”面對出現的問題，在一些運營管理會議上，集團領導總會從認識的角度上對公司上下如是疏導。但從養生學的角度看，鯨吞消化是有條件的，起碼，你吃的東西大小軟硬，要和自身條件相適應，也就是說食物能否被消化是有特定邏輯的，企業并購也如是。在并購之前，需要冷靜考量企業的并購理由和承受能力，比如，你是為了政治目的還是為了經營目標去并購？當前醫藥流通市場環境是否適合大規模擴張？并購后是否有“猛士兮守四方”？是否有真正的管理經驗和贏利模式可以輸出？如此等等，否則出現某個問題都可要命！