在傳統(tǒng)的醫(yī)藥分銷網(wǎng)絡(luò)由于在多年的計劃經(jīng)濟體制下運行，雖然進行了一系列的改革和創(chuàng)新，但是分銷渠道混亂已然成為制約醫(yī)藥經(jīng)銷企業(yè)發(fā)展的首要因素。 　　混亂的網(wǎng)絡(luò)渠道不僅導(dǎo)致營銷資源的浪費，而且造成企業(yè)市場活動的盲目性，難以形成信息流、物流、財務(wù)流等的良性循環(huán)。很多企業(yè)的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)都是良莠不齊的，這也造成營銷管理上困難。營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的問題出現(xiàn)是有深刻根源的，除了企業(yè)自身原因外，中國醫(yī)藥市場的宏觀環(huán)境也是造成這一局面的原因之一。 　　我們要客觀的分析傳統(tǒng)的醫(yī)藥營銷網(wǎng)絡(luò)存在的問題，才能有的放矢的進行改造和規(guī)劃： 　　一、渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變　 　　傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，受到眾多上游企業(yè)的青睞。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點：一是上游企業(yè)難以有效地控制下游渠道；二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢；三是單項式、多層次的流通使得信息不能準(zhǔn)確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是醫(yī)藥銷售公司的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實。因而，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)在大城市設(shè)置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務(wù)。 　　二、渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變 　　傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。　 　　在伙伴式銷售渠道中，醫(yī)藥公司與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。醫(yī)藥公司與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)醫(yī)藥公司對渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏（或多贏）。 　　在緊密型的伙伴關(guān)系中，醫(yī)藥公司與下游經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、管控市場。從醫(yī)藥經(jīng)銷公司的角度講，需要重視長期關(guān)系（如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃），渠道成員責(zé)任共擔(dān)（如建立零庫存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛，醫(yī)藥經(jīng)銷公司的銷售人員要擔(dān)當(dāng)經(jīng)銷商的顧問（而不僅是獲取訂單），為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。醫(yī)藥經(jīng)銷公司為經(jīng)銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與醫(yī)藥經(jīng)銷公司共同進步、共同成長。 　　三、市場重心：由大城市向地、縣市場下沉 　　以往許多醫(yī)藥企業(yè)是以大城市為重點開發(fā)的目標(biāo)市場，在大城市，至少是在省會城市建立銷售渠道。當(dāng)眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些醫(yī)藥企業(yè)則已將市場重心轉(zhuǎn)移到縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場，著眼于縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場的開發(fā)，在縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場上深挖渠道潛力。醫(yī)藥企業(yè)以大城市為銷售重心，對于大城市的下游醫(yī)藥經(jīng)銷機構(gòu)缺乏控制能力，并且由于下游經(jīng)銷機構(gòu)出貨量大很容易向上游醫(yī)藥公司提出比如減價、返利等苛刻的要求，并且其對上游企業(yè)的的忠誠度極低，很容易倒戈。將銷售重心下沉，著重于縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場的渠道建設(shè)，則可能做好地區(qū)——縣城——鄉(xiāng)鎮(zhèn)——村級市場。 　　因此醫(yī)藥經(jīng)銷公司要從重點扶持大客戶轉(zhuǎn)移到重點扶持二、三批經(jīng)銷商。現(xiàn)在要讓地、縣級經(jīng)銷商占全部經(jīng)銷商的2/3，把市場發(fā)展的重心真正放到地、縣市場上，一級市場的經(jīng)銷商只只是給醫(yī)藥經(jīng)銷公司的保持良好現(xiàn)金流，讓二、三級經(jīng)銷商去做市場。一個地區(qū)級的經(jīng)銷商的銷售量可能只有一級經(jīng)銷商的1/10，但得到的醫(yī)藥經(jīng)銷公司的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經(jīng)銷商市場競爭力，做“小方塊”的規(guī)范來實施更大市場的規(guī)范，所以現(xiàn)在的渠道戰(zhàn)略就是“弱化一級（經(jīng)銷商）、加強二級（經(jīng)銷商）、決勝三級（終端商）”。 　　四、渠道激勵：受之以魚 不如受之以漁 　　我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊伍是以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體的素質(zhì)不高。許多經(jīng)銷商是在經(jīng)商大潮中靠著“敢干”而發(fā)家的，他們具有四點不足：一是市場開發(fā)能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。醫(yī)藥經(jīng)銷公司對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經(jīng)銷商送“紅包”，而是在如何的控制成本、增加物流效率等方面教育經(jīng)銷商，讓其真正的掌握賺錢的方法，這樣其對醫(yī)藥經(jīng)銷公司的精神依賴性加上的利益需求，就使網(wǎng)絡(luò)成員的忠誠度大大提高，將為醫(yī)藥經(jīng)銷公司的長遠穩(wěn)健發(fā)展奠定良好渠道基礎(chǔ)。