OTC的營(yíng)銷策略，無(wú)非“推”和“拉”，具體到不同企業(yè)，則各有不同的做法，但同時(shí)也表現(xiàn)出一定的共性。 　　國(guó)內(nèi)OTC領(lǐng)域，已有的成功模式包括楊森模式、史克模式、哈藥模式、修正模式等，前二者代表了合資企業(yè)、外資企業(yè)的通常做法，后二者則是國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)所效仿的對(duì)象，由此反映出中外企業(yè)在開(kāi)展OTC營(yíng)銷時(shí)的不同取向。 　　“國(guó)外藥企很少會(huì)直接進(jìn)入OTC市場(chǎng)，他們大多是首先進(jìn)入醫(yī)院，開(kāi)展醫(yī)生教育工作，通過(guò)醫(yī)生來(lái)影響消費(fèi)者，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)作后，再根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)，考慮是否向OTC市場(chǎng)轉(zhuǎn)換。”業(yè)內(nèi)OTC營(yíng)銷專家指出。 　　專家分析，合資或外資企業(yè)之所以普遍采用上述方式操作OTC產(chǎn)品，是基于他們所具有的強(qiáng)大專業(yè)背景和雄厚資金實(shí)力之上的，因此這些企業(yè)更愿意以一種緩慢但穩(wěn)妥的步調(diào)前進(jìn)。 　　相比之下，國(guó)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模、實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及那些跨國(guó)制藥公司，大多數(shù)企業(yè)對(duì)盈利的要求迫切，因此偏向于追求快速見(jiàn)效的方式，其行為有時(shí)帶有一定的冒險(xiǎn)性，在運(yùn)作OTC市場(chǎng)時(shí)喜歡采用廣告轟炸、人海戰(zhàn)術(shù)等手法，產(chǎn)品也不只限于OTC，還包括處方藥。 　　不過(guò)，上述的劃分不是絕對(duì)的，在這兩大分野之外還存在著走中間路線的其他營(yíng)銷模式，而且，隨著市場(chǎng)的發(fā)展變化，合資、外資企業(yè)的操作手法開(kāi)始為更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)所掌握、使用，國(guó)內(nèi)企業(yè)的一些做法、手段也帶給外企新的啟發(fā)，促使其在營(yíng)銷的某些環(huán)節(jié)、某些局部，加以變化，作出調(diào)整。 　　OTC產(chǎn)品與OTC市場(chǎng) 　　在談?wù)揙TC營(yíng)銷策略之前，首先要明晰幾個(gè)概念。 　　我們都知道，藥品可分為處方藥和非處方藥，處方藥是指必須憑醫(yī)生處方購(gòu)買的藥品，非處方藥無(wú)需醫(yī)生處方，消費(fèi)者可通過(guò)自我藥療，自行判斷，決定購(gòu)買和使用。國(guó)家對(duì)不同性質(zhì)的藥品，實(shí)施不同的管理辦法，由此形成處方藥和OTC兩個(gè)不同的市場(chǎng)。但實(shí)際上，雖然我國(guó)也采用了藥品分類管理制度，但在目前的情況下尚不能夠做到處方藥完全憑處方銷售，而是實(shí)行雙軌制，除了國(guó)家已公布的精神類、大輸液、抗生素等11類700種藥品外，其他藥品均無(wú)需憑處方購(gòu)買。 　　“準(zhǔn)確地說(shuō)，從當(dāng)前中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的情況來(lái)看，應(yīng)該分為針劑和非針劑兩大類產(chǎn)品。因?yàn)槌酸槃╊惍a(chǎn)品，無(wú)論是處方藥還是OTC，都可以在藥店買到。非針劑類處方藥，可以在藥店里購(gòu)買得到，只是需要處方；而在很廣大的市場(chǎng)，主要是農(nóng)村市場(chǎng)，由于監(jiān)管不到位、經(jīng)營(yíng)不規(guī)范，甚至無(wú)需處方也能買到這些產(chǎn)品。也因此，我們看到有的企業(yè)在OTC市場(chǎng)上采用OTC的操作手法來(lái)運(yùn)作處方藥，而且相當(dāng)成功，如某些心腦血管藥物。”業(yè)內(nèi)營(yíng)銷專家付鋼指出。 　　付鋼告訴記者，藥店里的產(chǎn)品可分為三大類： 　　第一類是一些合資、外資企業(yè)或國(guó)內(nèi)比較優(yōu)秀的企業(yè)的產(chǎn)品，它們?cè)谑袌?chǎng)上占有相當(dāng)大的份額。這些產(chǎn)品品牌突出，療效也很確切，得到醫(yī)生的認(rèn)可，它們的首次購(gòu)買是在醫(yī)院里完成的，如嗎丁啉、康泰克等。嗎丁啉在國(guó)內(nèi)的銷售額達(dá)到1億元時(shí)，甚至都沒(méi)做過(guò)廣告。此外，如復(fù)方丹參滴丸等國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)也是這種做法。這些產(chǎn)品第一次購(gòu)買都是在醫(yī)生指導(dǎo)下完成，但以后，消費(fèi)者就可能為了方便自行到藥店購(gòu)買。 　　第二大類是沒(méi)有通過(guò)醫(yī)生的教育而直接通過(guò)廣告教育的產(chǎn)品，如蓋中蓋。這些企業(yè)之所以花大量的錢做廣告，也是迫于無(wú)奈，因?yàn)樗麄儧](méi)有專業(yè)的醫(yī)院推廣隊(duì)伍。有的企業(yè)因?yàn)樯谱r(shí)機(jī)，廣告訴求點(diǎn)比較準(zhǔn)確，因此成功了。廣告講述的產(chǎn)品特征與消費(fèi)者的需求結(jié)合得很好，消費(fèi)者出于好奇會(huì)去購(gòu)買，如果產(chǎn)品的療效確切，消費(fèi)者也會(huì)長(zhǎng)期去購(gòu)買。 　　第三類是多年應(yīng)用的普藥，如黃連素、雷尼替丁、先鋒4、先鋒6以及同仁堂的一些中藥，地方品牌的中藥、感冒藥等，這些產(chǎn)品從來(lái)沒(méi)人打廣告，但是多年來(lái)，各地的醫(yī)生都經(jīng)常用到這些產(chǎn)品，消費(fèi)者因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)的積累，也愿意使用。它們?cè)谑袌?chǎng)上也占有不小的份額。 　　先“推”，還是先“拉”？ 　　一個(gè)產(chǎn)品，進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，是直接做渠道，還是*廣告來(lái)拉動(dòng)？是先拓展醫(yī)院，還是先進(jìn)OTC市場(chǎng)？取決于一些先決條件。企業(yè)采用什么樣的營(yíng)銷模式是由自身的實(shí)力和產(chǎn)品策略決定的。 　　“如果你的產(chǎn)品本身就屬于普藥，如黃連素等，老百姓都知道了，這個(gè)時(shí)候你需要做的事情只是把渠道做好。”付鋼分析說(shuō)，對(duì)于這類產(chǎn)品，渠道起至關(guān)重要的作用。渠道做得好，產(chǎn)品到了終端就變?yōu)橄M(fèi)品，即產(chǎn)品的終端到達(dá)率相當(dāng)于它的市場(chǎng)份額。“就像礦泉水、洗發(fā)水、牙膏，消費(fèi)者不是說(shuō)非要買哪一個(gè)品牌，一般是看到哪個(gè)就買哪個(gè)，消費(fèi)品的特征就是這樣。” 　　普藥類產(chǎn)品，品牌并不重要，企業(yè)所要做的只是把銷量提上去。企業(yè)應(yīng)把其精力、資金投放在那些具有獨(dú)特性的產(chǎn)品身上，它們對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展具有重要意義。這種情況下，產(chǎn)品的品牌建設(shè)尤為關(guān)鍵。 　　藥品品牌的成本最主要的是首次購(gòu)買成本，“對(duì)患者來(lái)說(shuō)，嘗試一個(gè)新藥品是一件大事。”促使消費(fèi)者進(jìn)行首次購(gòu)買的手段主要有兩個(gè)：一是建立銷售隊(duì)伍進(jìn)行專業(yè)推廣，二是通過(guò)廣告拉動(dòng)。專業(yè)推廣又分兩種情況，一是針對(duì)醫(yī)院的醫(yī)生做推廣，二是面向藥店終端做店員教育。患者到醫(yī)院看病時(shí)，對(duì)醫(yī)生的話幾乎是言聽(tīng)計(jì)從，因此影響了醫(yī)生也就影響了患者。店員的意見(jiàn)對(duì)患者也有一定程度的影響，但這種影響力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于醫(yī)生。廣告的作用則是要引起消費(fèi)者好奇心來(lái)購(gòu)買產(chǎn)品，同時(shí)也吸引渠道來(lái)訂貨。 　　“從投資效益上看，通過(guò)廣告教育完成消費(fèi)者首次購(gòu)買和通過(guò)醫(yī)生教育完成消費(fèi)者首次購(gòu)買的，效益會(huì)相差很多。”付鋼說(shuō)。對(duì)于由醫(yī)生影響消費(fèi)者主動(dòng)到藥店要求購(gòu)買的產(chǎn)品，首先要求覆蓋率，廣告僅僅是起提示作用，這種類型的廣告一個(gè)月1次即可；但如果是要*廣告刺激消費(fèi)者首次購(gòu)買，一個(gè)月10次也未必有效。目的不同，廣告的投資和頻率是不一樣的。 　　西安楊森的嗎丁啉和修正藥業(yè)的斯達(dá)舒是兩個(gè)典型的例子。這兩個(gè)都是胃藥類產(chǎn)品，且年銷售額均在7億元以上，嗎丁啉在投放廣告之前，大面積地開(kāi)展醫(yī)生教育工作，在銷售額達(dá)到1個(gè)億后才開(kāi)始做一些提示性廣告，然后進(jìn)行藥店鋪貨、渠道促銷工作;斯達(dá)舒則一開(kāi)始就大量地投放電視廣告，吸引消費(fèi)者的好奇心購(gòu)買。“同樣是7個(gè)億的銷售額，但嗎丁啉的利潤(rùn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于斯達(dá)舒，斯達(dá)舒每年的廣告額過(guò)億，楊森投在嗎丁啉上的廣告不超過(guò)3千萬(wàn)。嗎丁啉的生命周期，在未來(lái)很多年都會(huì)延續(xù)，而斯達(dá)舒，一旦它的廣告投放量下來(lái)，銷售量就會(huì)明顯下滑。” 　　付鋼表示，修正有很多獨(dú)到之處，在深度市場(chǎng)，即農(nóng)村的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，以及城市的衛(wèi)生院、診所、衛(wèi)生室這些環(huán)節(jié)上，修正所做的渠道促銷、終端鋪貨和廣告相配合，是很多企業(yè)望塵莫及的，但他本人比較推崇“從醫(yī)院到OTC，從OTC再到深度市場(chǎng)”的模式。 　　“欲速則不達(dá)。藥品是一種特殊產(chǎn)品，關(guān)涉到人們的生命健康，它的價(jià)值并不完全是用金錢來(lái)衡量的，所以決定了醫(yī)藥行業(yè)的步調(diào)是慢。你慢，按部就班，基礎(chǔ)打得比較扎實(shí)，你的產(chǎn)品和品牌的生命周期才夠長(zhǎng)。如果做法過(guò)于急功近利，那么可能會(huì)導(dǎo)致藥品的濫用，產(chǎn)品的有效率也會(huì)降低，反而會(huì)影響到產(chǎn)品的信譽(yù)度，對(duì)產(chǎn)品的生命周期也產(chǎn)生很大影響。” 贏在哪里？ 　　產(chǎn)品是原動(dòng)力 　　“一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了很好的銷售額，這其中有多少是*運(yùn)作創(chuàng)造的，有多少是*產(chǎn)品本身創(chuàng)造的？一個(gè)產(chǎn)品，不打廣告，沒(méi)有銷售人員，能否賣得出去？”品牌營(yíng)銷專家王建的提問(wèn)發(fā)人深思，他提出，企業(yè)必須思考產(chǎn)品是否具有客戶價(jià)值這個(gè)問(wèn)題。如果一個(gè)產(chǎn)品去掉它的銷售功能，卻仍然有市場(chǎng)，這就是它的客戶價(jià)值所在。 　　王建介紹說(shuō)，外資企業(yè)營(yíng)銷中很重要的一個(gè)人是產(chǎn)品經(jīng)理，在國(guó)外一般叫品牌經(jīng)理，他具有良好的醫(yī)學(xué)背景和市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。大的品牌，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理下面還帶著一個(gè)小組，由四、五個(gè)人組成，是這個(gè)產(chǎn)品的中樞神經(jīng)，他們負(fù)責(zé)制定進(jìn)入市場(chǎng)的營(yíng)銷方案。一個(gè)產(chǎn)品有什么適應(yīng)癥，面對(duì)的是哪些專家，在運(yùn)作時(shí)要考慮到這個(gè)產(chǎn)品的賣點(diǎn)是什么，定位在哪一方面。對(duì)于不同的適應(yīng)癥，要根據(jù)中國(guó)醫(yī)院的狀態(tài)，制定相應(yīng)的方案。外資企業(yè)對(duì)這個(gè)研究得很透徹，在這方面的投入也非常巨大。 　　王建認(rèn)為，對(duì)一個(gè)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，客戶價(jià)值的重要性可占到70%，然后剩下的30%才是良好的包裝、渠道以及銷售人員的推廣等。“這個(gè)產(chǎn)品的定位是什么樣的，為什么生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品，如何對(duì)它進(jìn)行包裝，這個(gè)是我們所說(shuō)的營(yíng)銷的最上面的部分，我們管這叫上三路。下面才到怎么做廣告，怎么做渠道。產(chǎn)品，即客戶價(jià)值是第一位，然后圍繞這個(gè)產(chǎn)品去制定相應(yīng)的營(yíng)銷策略和方法，正確的路徑就是這樣。永遠(yuǎn)不能把后面的30%放在最重要的位置上。” 　　然而令人遺憾的是，大部分的國(guó)內(nèi)企業(yè)都在做后面30%的活，以彌補(bǔ)前面70%的不足。 　　隊(duì)伍建設(shè)是生存根本 　　“面對(duì)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)首先要做的就是如何把自己的部隊(duì)建設(shè)得更為精良，第二點(diǎn)就是把掙來(lái)的錢集中火力去做新產(chǎn)品，去做產(chǎn)品研發(fā)，不斷地推出更具吸引力更有客戶價(jià)值的產(chǎn)品，然后再去武裝我們的部隊(duì)。”王建如是說(shuō)。 　　顯然，與國(guó)外藥企的研發(fā)能力相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)還相距甚遠(yuǎn)，在產(chǎn)品戰(zhàn)略層面上尚不能與之抗衡，但是，王建指出，營(yíng)銷里既有戰(zhàn)略問(wèn)題也有戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，一個(gè)公司，產(chǎn)品、資金都很重要，但講到生存，最重要的是人，而這恰恰是國(guó)內(nèi)企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，也是惟一能夠幫助國(guó)內(nèi)企業(yè)打贏仗的因素。 　　王建贊成國(guó)內(nèi)企業(yè)采用人海戰(zhàn)術(shù)。人海戰(zhàn)術(shù)的價(jià)值在哪里？首先中國(guó)的人力成本相對(duì)便宜;其次，大量人員活躍在渠道、終端，無(wú)形之中也是一種廣告宣傳；第三，雖然他們個(gè)人單兵作戰(zhàn)能力比較弱，但是加強(qiáng)有效的教育和領(lǐng)導(dǎo)，就可以形成相對(duì)來(lái)說(shuō)紀(jì)律比較嚴(yán)明的敢死隊(duì)，所以能夠很有效地把終端做起來(lái)，這就是三株成功的經(jīng)驗(yàn)。打造一個(gè)強(qiáng)有力的銷售隊(duì)伍，這個(gè)銷售隊(duì)伍是以人數(shù)為基礎(chǔ)的，接下來(lái)就是如何讓每個(gè)人按照公司的指令“一二一”完成這個(gè)銷售動(dòng)作，這甚至是所有企業(yè)成功的關(guān)鍵。 　　“三株最后銷售人員發(fā)展到十幾萬(wàn)人，控制不住了，由于管理難以到位，出現(xiàn)內(nèi)部混亂。但是一般的醫(yī)藥企業(yè)，OTC代表在千人左右肯定沒(méi)有問(wèn)題，甚至三四千人都可以控制得很好，上