醫藥商業公司：迷失于商業變革潮的角兒2012年07月20日09:37醫藥經濟報作者：史萬奎

     [案例]曾經的四足鼎立

    在某地級市的4家醫藥商業公司中，3家是從原國有醫藥商業公司中分化出來的，另外一家由個體經營戶注冊發展起來。世紀交替的那些年，這些公司的掌門人都是因為對我國醫藥流通行業市場化的明晰憧憬，而選擇了發展醫藥商業的戰略道路。

    一路走來，從掛靠到獨立，從擴張到兼并，至2006年前后，這個原來擁有十余家醫藥商業公司的地區，逐步聚合成為現在四大家族鼎立的狀態，為方圓百公里區域的大小醫院、藥店診所，進行著醫藥商業流通有關的服務，并且逐步形成了各自的經營特色和風格。

    其中，甲公司牢牢占據著當地縣級以上醫院的60%市場；乙公司的單體店和私人診所業務風聲水起；丙公司專門針對連鎖零售業務；而丁公司一方面在做以藥材飲片為特色的藥品流通業務，另一方面致力于零售連鎖店的開辦，旗下有上百家零售藥房，在當地享有較高的信任度。

    雖然從省城和周邊城市延伸而來的競爭對手會瓜分當地部分業務，但由于這4家商業公司是從市場競爭中逐步發展而來的，更加注重服務質量，分別在當地市場中享有很高的聲望。

    [分析]十字路口的困惑

    近5年來，受政策的影響，這四大醫藥商業公司對未來的發展信心發生了動搖。幾乎沒有一家能夠對行業趨勢做出清楚的判斷。

    首先是地方的招投標政策。過去，是由地方市衛生局牽頭進行當地公立醫療機構的藥品配送遴選工作，這4家公司當中的3家均有機會獲得資格。但自2008年以來，公立醫院藥品采購配送的招投標工作收歸省級機構統一進行，并對商業配送公司從硬件、軟件到規模方面都提升了標準，這4家公司便統統被排除在外。

    而所有省級中標配送的公司均沒有能力將產品配送到該地區比較偏遠的地帶，于是，紛紛找這4家公司洽談聯合配送和并購問題。能做的不讓做了，做不來的擁有了機會，這讓4家公司大惑不解。

    恰好國家醫藥流通“十二五”規劃的發布，明確了國家關于醫藥流通的行業大方向，預期在若干年打造若干千億元規模級的醫藥流通巨頭，走集約化、統一化發展道路。這是打擊4家醫藥商業公司經營信心的又一重要方面。四家公司都明白，很顯然，自己已經成為國家大方向的編外草頭軍，幾乎是斷了糧草沒有耕地的草頭軍。

    好在第三終端市場還有機會，于是，這4家公司的經營特色從2010年開始逐步趨同，業績增長勢頭被大大限制。當初從區域市場逐步擴張的商業理想，以及積極打造有競爭力商業模式的進取精神到這個時候，已經轉變成為如何度過難關，得以活命的現實命題。

    大商業公司缺乏地方的商業基礎，接管縱深領域的商業配送不論是能力上還是成本上，都不是短期可以解決的問題。省級招投標體系在實施1年后，做出了調整和妥協，這4家商業中的兩家，在公立醫院配送業務中又贏得了訂單。

    但有業務并不代表有希望。2011年一家大型國有醫藥商業公司以令甲公司滿意的價格，成功實現了70%股權的并購。

上一頁12下一頁