2012年8月8日，上市公司華海藥業發布公告稱，公司2012年第二次臨時股東大會審議未通過《關于督促總經理陳保華先生賠償公司損失的議案》和《關于督促董事會解聘陳保華先生公司總經理職務的議案》。公告還稱，參加本次股東大會的股東及股東代表共56人，代表有效表決權的股份總數為411255871股，占公司總股本的75.12%。其中，《關于督促總經理陳保華先生賠償公司損失的議案》同意1.3億股，占出席股東大會有效表決權股份總數的31.67%；反對2.8億股，占68.17%。這是華海藥業自2007年以來，第二大股東周明華對大股東陳保華的最近一次逼宮，也是雙方在股東會上的第六次正面交鋒，但這六次都以周明華的失敗而告終。   　　華海藥業兩大創始人的對決并非一定會產生壞結果，因為在公司的治理中存在著基金公司的參與。按照目前華海藥業的股權結構，大股東陳保華持股27.55%，二股東周明華持股22.33%，諾安、易方達、匯添富3家公司的5只基金持有的股份占11.39%，屬于相對平衡的股權分布。在8月7日的股東大會上，這幾家基金公司不僅參與了投票，而且都站到了大股東陳保華一邊，使得大股東、二股東雖然一直沖突不斷，但并沒有影響到公司管理層的穩定和持續經營；另一方面，二股東對大股東的質疑，客觀上是有助于提升對大股東及華海藥業管理層的監督。   　　治理結構決定控制權   　　華海藥業兩大創始人自創業開始持有的股份就相差不多：1989年雙方合作開始時，雙方各持有50%的股權；2003年公司上市后，雙方各持有29.15%的上市公司股權；2006年11月，陳保華、周明華的持股比例分別為25.69%和25.65%；2007年4月份周明華退出董事會，淡出管理層后，2007年6月底，雙方的持股比例差距拉大，陳保華26.1%，周明華25.1%；2009年底，陳保華、周明華的持股比例分別為26.1%和22.29%。   　　[分析]治理結構，尤其是股權結構，對公司發展的影響深遠。這種大股東和二股東在股權比例上的關系，也反映出了雙方在公司控制權上的爭奪。這種雙方相差不多的股權結構關系，使得兩個人多年來能夠形成緊密的伙伴關系，對華海藥業一段時間的發展形成了良好的推動作用。這樣的一種股權結構，也使得目前基金公司作為一支重要的力量，成為決定雙方控制權勝負的關鍵。   　　沖突因操盤思路差異   　　兩大股東在公司操盤思路上具有明顯的傾向性差異。周明華在面對當期發展環境下接受某媒體的采訪時提出的操盤思路有3點：一是開拓國內市場；二是提高研發能力；三是加強管理提高單位員工效率。而陳保華的思路主要有以下4點：一是，做精做大做強特色原料藥業務，鞏固和提升國際市場重要原料供應商地位；二是，加快獲取制劑文號，確保歐美仿制藥業務快速增長，以價格優勢占領國際仿制藥市場份額；三是，大力拓展國內制劑市場，打造品牌；四是加強與原研廠家的縱深合作。   　　雙方的明顯區別在于對待國際市場的定位上。從近5年的實踐來看，陳保華推行的國際化戰略是適合華海藥業的選擇。可以說，從公司操盤的角度來看，陳保華明顯更適合華海藥業的需要。   　　[分析]兩大股東在公司操盤思路上的明顯差異，并不能說明在華海藥業的治理中，周明華就不能夠兼容。在一家企業中，市場型的領導者和研發型的領導者其實都是需要的。市場型的領導者，能夠幫助企業進行充分的資源整合，建立起牢固的市場根基，使得企業能夠做大、做強；研發型的領導者，能夠幫助企業進行內部挖潛，完善內部管理，提升企業的技術實力，為企業做強、做久貢獻自己的能量。一家企業如果能夠實現市場型的領導者和研發型的領導者共存，將會比單純某一種領導者具有更好的治理效果。以國內空調行業的巨頭格力為例，董明珠和朱江鴻的搭配就是企業領導者組合的典范。   　　從1989年兩大股東一起創業開始，到2007年二股東淡出華海藥業的管理層，應該說，雙方的共存在那段時間內是成功的。雙方不能共存，根本原因是在企業發展方向和戰略思路上存在明顯的差異。這種差異，促使了大股東陳保華有策略地“請”走了二股東周明華。筆者認為，如果周明華能夠提升自己的視野和能力，具有和陳保華一樣的市場眼光，也許2007年的分手就可以避免了。如果這樣，未來仍然有機會進行二次攜手。但也正是大股東這種有策略的“請”走二股東的行為，帶來了二股東的不滿和耿耿于懷，雙方并沒有能夠做到互相理解。