對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，要想突破自身發(fā)展瓶頸，打破市場(chǎng)既定格局，首先必須要有敏銳的市場(chǎng)嗅覺，以及對(duì)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的精準(zhǔn)判斷，發(fā)現(xiàn)能占領(lǐng)市場(chǎng)的核心產(chǎn)品，在真正將這種產(chǎn)品變?yōu)樽陨斫?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)之前，進(jìn)行足夠的能量和技術(shù)沉淀。同時(shí)企業(yè)還需要準(zhǔn)確把握市場(chǎng)關(guān)鍵點(diǎn)，充分分析自身和市場(chǎng)優(yōu)劣勢(shì)，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)刻采取恰當(dāng)?shù)膭?dòng)作。

 國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)，可以說是行業(yè)格局相對(duì)穩(wěn)定的一個(gè)市場(chǎng)。從1995年開始，立志做“空調(diào)專家”的格力連續(xù)15年都是空調(diào)行業(yè)的龍頭老大。然而在美的發(fā)布的2010年上半年財(cái)報(bào)中，其以258.55億元的空調(diào)及零部件收入、39.85%的增長(zhǎng)率首次超過格力，這其中很大一部分要?dú)w功于2009年開始美的在變頻空調(diào)領(lǐng)域的快速增長(zhǎng)。根據(jù)國(guó)家信息中心的數(shù)據(jù)顯示，2009年，美的以27%左右的市場(chǎng)占有率成為當(dāng)年變頻空調(diào)的銷量冠軍，并一路以壓倒性優(yōu)勢(shì)領(lǐng)跑市場(chǎng)，連續(xù)三年銷量第一，成功登頂變頻三連冠。 

“積累”與“革新”的謀略

美的成功的第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于其堅(jiān)持對(duì)變頻技術(shù)的積累、沉淀和革新。

 上世紀(jì)九十年代末，變頻空調(diào)走進(jìn)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者視線，美的很快就看中了變頻技術(shù)的市場(chǎng)價(jià)值，認(rèn)為其將是日后國(guó)內(nèi)空調(diào)發(fā)展的主流方向。但在變頻空調(diào)初入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)，由于技術(shù)含量較高，國(guó)內(nèi)空調(diào)企業(yè)缺乏對(duì)變頻核心技術(shù)的掌控，只能受制于外企，導(dǎo)致價(jià)格居高不下從而影響了市場(chǎng)。經(jīng)過分析，美的意識(shí)到要想真正將這一技術(shù)為自己所用，并帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，最重要、最基礎(chǔ)的就是全面掌握它。于是，美的決定走一條非比尋常沉穩(wěn)且漫長(zhǎng)的戰(zhàn)略路線：模仿利用——跟隨革新——全面掌握變頻控制核心技術(shù)。

 根據(jù)自身情況和市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律，美的的技術(shù)沉淀路大致分為三個(gè)階段：第一個(gè)是關(guān)鍵技術(shù)的購(gòu)買階段，發(fā)生在上個(gè)世紀(jì)末期以及本世紀(jì)初期，在這一階段，美的通過購(gòu)買國(guó)外關(guān)鍵技術(shù)，實(shí)現(xiàn)變頻空調(diào)的生產(chǎn)；第二個(gè)是半保留式的合作階段。邊引進(jìn)，邊自主開發(fā)變頻技術(shù)，與國(guó)外企業(yè)合作，以O(shè)EM的方式同國(guó)外企業(yè)用“市場(chǎng)換技術(shù)”；第三個(gè)是技術(shù)資源共享階段。美的牽手“變頻鼻祖”東芝開利公司，進(jìn)行變頻空調(diào)壓縮機(jī)的共同研發(fā)，并于2011年4月揭牌成立“美的東芝開利變頻技術(shù)聯(lián)合研發(fā)中心”，雙方通過技術(shù)人員聯(lián)合開發(fā)的形式實(shí)現(xiàn)彼此在變頻技術(shù)上的轉(zhuǎn)化和沉淀，并共享研發(fā)技術(shù)。

 通過幾十年的積累與革新，美的逐漸搶占變頻空調(diào)技術(shù)創(chuàng)新的制高點(diǎn)、領(lǐng)跑全球變頻空調(diào)技術(shù)發(fā)展方向。并且不斷推出引領(lǐng)行業(yè)潮流的變頻空調(diào)產(chǎn)品，在美的變頻空調(diào)的引領(lǐng)下，節(jié)能環(huán)保、健康舒適成為整個(gè)變頻空調(diào)行業(yè)的重要發(fā)展方向，引領(lǐng)行業(yè)紛紛跟進(jìn)。

“不行動(dòng)”與“行動(dòng)”的智慧

 美的成功的另一個(gè)關(guān)鍵是其對(duì)節(jié)點(diǎn)的準(zhǔn)確把握，對(duì)市場(chǎng)和自身情況的準(zhǔn)確分析。

 對(duì)于美的來說，第一個(gè)節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)在上世紀(jì)九十年代末，變頻空調(diào)剛進(jìn)入國(guó)內(nèi)之時(shí)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)正處于高速膨脹期，眾多企業(yè)盲目的“空調(diào)熱”導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)產(chǎn)能過剩、惡性競(jìng)爭(zhēng)突出。變頻空調(diào)的面世，是處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的國(guó)內(nèi)企業(yè)的一根救命稻草。對(duì)于美的也不例外，由于長(zhǎng)期以來都處于“坐二望一”的狀態(tài)，并且被身后的海爾、科龍窮追不舍，美的急需尋找新的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)來改變這一尷尬的局面，而變頻空調(diào)的出現(xiàn)便是個(gè)絕佳機(jī)會(huì)。

 然而，在以海信為首的部分國(guó)內(nèi)企業(yè)大刀闊斧挺進(jìn)變頻空調(diào)市場(chǎng)之時(shí)，美的卻頗具意味的選擇了“不行動(dòng)”，繼續(xù)扮演市場(chǎng)“跟隨者”的角色，僅僅局限于引進(jìn)購(gòu)買少量國(guó)外變頻技術(shù)，進(jìn)行簡(jiǎn)單的技術(shù)利用和模仿。采取這樣的策略，美的不是沒有深思熟慮，因?yàn)楫?dāng)時(shí)正是國(guó)內(nèi)空調(diào)開始普及之時(shí)，最大的市場(chǎng)特點(diǎn)就在于價(jià)格，而變頻空調(diào)高昂的價(jià)格注定其無法成為市場(chǎng)主流。如果“沖動(dòng)”加入變頻空調(diào)推廣隊(duì)伍，將沒有任何市場(chǎng)保證。

 事實(shí)證明美的的選擇是正確的，由于價(jià)格的居高不下，海信等企業(yè)的變頻行動(dòng)并沒有取得多大的市場(chǎng)反響。同時(shí)，也正是這“不行動(dòng)”的市場(chǎng)戰(zhàn)略，讓美的沒有在當(dāng)時(shí)的新技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)中消耗過多的體力。

 另外一個(gè)節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)在2008年，此時(shí)迎來變頻空調(diào)關(guān)鍵的一年，從外界環(huán)境上來說：第一，變頻空調(diào)能效標(biāo)準(zhǔn)在這一年正式實(shí)施，此舉意味著變頻空調(diào)10年無標(biāo)準(zhǔn)可依的尷尬局面終結(jié)；第二，隨著空調(diào)的日益普及，消費(fèi)者購(gòu)買空調(diào)的需求點(diǎn)也開始發(fā)生變化，質(zhì)量、健康、環(huán)保、高能效替代價(jià)格成為消費(fèi)者首要考慮的因素；第三，處于滯漲狀態(tài)將近10年的變頻空調(diào)市場(chǎng)份額還不到8%，海信這一批先行者，在長(zhǎng)時(shí)間的市場(chǎng)消耗中已是精疲力竭，而格力在傳統(tǒng)空調(diào)領(lǐng)域有著絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，不愿輕易打破這樣的市場(chǎng)格局。從自身情況分析：此時(shí)的美的已經(jīng)掌握了變頻空調(diào)核心技術(shù)全產(chǎn)業(yè)鏈。分析所有因素，此時(shí)是一個(gè)打破市場(chǎng)“跟隨者”地位、奮起反擊的絕好時(shí)機(jī)，美的不得不行動(dòng)了。

 于是， 2008年9月，美的打響我國(guó)“變頻空調(diào)普及風(fēng)暴”第一槍，憑借自身扎實(shí)的技術(shù)成功掀起了中國(guó)空調(diào)業(yè)集體轉(zhuǎn)型升級(jí)的序幕。同時(shí)，依賴變頻空調(diào)技術(shù)，美的一路領(lǐng)先，終于突破發(fā)展瓶頸，成功取代格力空調(diào)十幾年來壟斷空調(diào)市場(chǎng)行業(yè)的老大地位。(櫻子/文)