一、有效原則 　　一方面，區域經理需要在對目標市場進行有效細分的前提下，進一步對潛在分銷渠道的分銷效能、服務能力、維護成本和影響力等進行綜合分析，從而明確各渠道的優勢和劣勢，保證所進入渠道同細分市場的特點相匹配，并從結構上保證分銷鏈的有效性，從而實現對區域市場的有效覆蓋。 　　另一方面，應整合各個細分渠道中在素質、規模、實力、服務和管理等方面有特長的終端、大批發商和新興大型零售商等優秀渠道資源，注意把握渠道成員的質量，從而使企業的分銷鏈具有強大的分銷力，這對目標區域市場來說是非常關鍵的一步。 　　二、效率最大化原則 　　區域市場的運作要充分考慮渠道中商流、物流、資金流、信息流的順暢和運營維護成本。在規劃區域市場的渠道結構時，除了要考慮市場容量、顧客需求、產品特性和地理特征等一般性影響因素外，還應考慮合理設計渠道層次關系，減少不合理、無法實現增值的物流環節，實現基于渠道效率之上的扁平化。 　　例如，制藥企業可以改變以往“由中心城市覆蓋地級城市，再由地級城市覆蓋縣級市場”的一般性渠道構建思路，在區域傳統商業集散地設立總代理，利用業已存在的商流聯系，直接覆蓋地、縣等二三級市場。這樣，也能減少渠道沖突，有利于穩定區域市場的秩序，并能有效降低維護費用。 　　三、增值原則 　　這是指以“顧客價值最大化”為目標，通過渠道創新、功能發育、策略調整等方法來提高整個營銷價值鏈的增值能力和差異化能力。藥企可以通過為顧客提供有針對性的增值服務來實現產品的差異化，從而提高顧客的滿意度和忠誠度，從根本上擺脫產品“同質化”所引起的過度、無序競爭；同時，提供增值服務也能使分銷鏈的價值創造力大大改善，有利于增加各環節的利益，從而增加分銷鏈的穩定性和協同性。 　　四、協同原則 　　除了通過渠道分工來使渠道覆蓋相應類型的細分市場外，區域經理更要注意使分銷鏈上的各個環節實現優勢互補和資源共享，以有效獲得協同效應，這樣既可以提高分銷效能，又可以降低渠道運營費用。 　　比如，企業可以利用管理經驗、市場能力、技術服務等優勢承擔品牌運作、促銷策劃、助銷支持和市場維護等管理職能；核心經銷商利用網絡、地緣、資金、配送系統等優勢，承擔物流、結算、配合促銷實施、前期推廣等分銷職能；各零售終端利用地理位置、影響力、服務特色等優勢，承擔現場展示、用戶溝通、客戶服務和信息反饋等銷售職能。 　　五、競爭性原則 　　區域營銷是以競爭為核心的戰略性市場營銷，其渠道策略應該是有競爭導向的，應根據本企業在本區域市場上的綜合實力來確定主要的競爭對手，以分銷鏈的系統協同效率為基礎，通過不斷蠶食、集中沖擊等競爭手段展開客戶爭奪，從而獲得區域市場上的主導地位。 　　比如，在區域市場上，根據具體競爭格局和趨勢，制藥企業一般會確定直接競爭對手或構成主要障礙的競爭對手為攻擊目標，在終端爭奪、促銷宣傳、價格策略等方面有針對性地予以沖擊，逐步擴大自己的市場份額，在條件成熟時就發起針對主導品牌的進攻，以奪取區域市場第一的競爭位置。 　　六、集中開發、滾動發展原則 　　企業要想全面主導分銷價值鏈，必然需要加大在市場上的資源投入，如管理人員、助銷支持、服務保障、品牌宣傳等。如果要在比較廣闊的市場上展開大規模的攻勢，大部分企業可能承受不了，而且不區分市場潛力和容量大小的盲目投入也不大可能獲得良好回報。所以，企業必須選擇自己的核心市場，集中使用本企業的資源，才可能達到區域市場占有率第一的目標。 　　另外，在區域市場的渠道規劃和建設中，也必須采用滾動發展、逐步深化的方式。一般來說，企業原有的分銷渠道模式和運作方法在經銷商、業務人員和營銷管理者的思維中形成定式，加上原有矛盾的積淀和市場格局高競爭度的現實，一步到位往往難度較大，企業應因勢利導、循序漸進，爭取做到穩步、滾動發展。 　　七、動態原則 　　首先，企業在規劃渠道時要保證區域市場容量與批發商、終端的分銷能力保持動態平衡。必須根據區域市場容量和結構的變化，結合各渠道成員的具體發展狀況適時調整，使渠道成員“耕有其田，各盡所能”。 　　其次，在渠道結構的調整上，要與區域流通業和顧客購買習性的發展變化保持動態平衡。當前，流通領域正在發生深刻變化，傳統渠道大部分在衰退，連鎖、特許經營等規模化、集約化經營業態正在崛起。對于大多數藥企來說，深入研究現有及潛在渠道，盡可能擺脫單一渠道的束縛，適當采用多渠道策略，是有效提高市場占有率的必然選擇。比如，企業可以在核心區域市場逐步收縮傳統的分銷網絡，積極介入新興大型連鎖零售渠道，同時積極嫁接專業物流商，逐步剝離物流配送，集中精力進行市場運作，實現渠道管理職能的轉化并適時實現渠道的扁平化。