鄭李錦芬簡介： 　　安利（中國）日用品有限公司董事長，美國安利公司執行副總裁、安利大中華區行政總裁。1977年加入香港安利公司，先后在安利香港、臺灣市場擔任領導工作；1992年，被任命為安利（中國）日用品有限公司董事長。安利（中國）在她所領導的管理層的努力下，度過了退貨風波、禁傳令，以及5次停止招募銷售代表、6次營銷模式的改變，并順利轉型，在中國大陸市場創造出一種全新的直銷模式。鄭李錦芬的營銷哲學是：變化-適應-發展。 　　 鄭李錦芬：在適應中尋找成功 　　前瞻觀點：中國的直銷行業競爭會更激烈，會有更多的直銷公司想辦法拿到符合進場的條件。 　　另外，因為《直銷管理條例》放開了貿易權和分銷權，這意味著安利可以進口母公司的產品，因此安利在2006年將在中國推出更多類型的產品。 　　2005影響力：中國直銷立法正式出臺，安利力挺的團隊計酬的多層次直銷模式被否決，安利面臨又一次的轉型。鄭李錦芬率領的安利(中國)根據新出臺的直銷條例開始重新架構企業的理論系統，調整自身模式，加大了市場營銷力度，在體育營銷、教育營銷、藝術營銷、公益營銷方面均有大手筆投入，通過增強產品的市場競爭力穩定了其核心的經銷商隊伍，鞏固了其直銷巨頭的品牌形象。 　　安利從1992年進入中國市場以來，歷經了退貨風波、政府禁傳令、營銷模式的不斷調整以及去年的立法風波，這十多年間安利所經歷過的波折也許是所有在華的跨國公司中最大的。雖然經歷種種波折，但安利總體上仍然是成功的，安利能夠在中國取得成功的關鍵在于安利的適應性，即不管政策和環境如何變化，安利總能夠在新的政策和環境下找到適合自己的營銷模式。 　　盡管最終中國的直銷立法沒有采取海外主流的多層次計酬模式，但是我們并沒有遇到很大沖擊，安利營銷模式不會崩盤。我們爭的是千秋，不是一兩天的成敗。對于單層模式，我們可以接受，但不會去推崇，單層次到多層次的過渡是直銷業發展的必經之路。 　　作為中國境內規模最大的直銷企業，安利還是會積極樂觀地面對，在2006年，安利將繼續進行一系列調整，以適應中國政府在去年新推出的直銷管理法規。2006年我最重要的使命，就是要讓安利在符合國家法規的前提下，實現平穩過渡，爭取早日拿到直銷牌照。 　　2006年，我認為中國的直銷行業競爭會更激烈，會有更多的直銷公司想辦法拿到符合進場的條件。 　　另外，因為《直銷管理條例》放開了貿易權和分銷權，這意味著安利可以進口母公司的產品，因此安利2006年將在中國推出更多類型的產品。 　　最終的條例還取消了對開店數量的限制，只需有經營網點，達到一定要求就可以經營。這對店鋪數量較少的安利而言，也是一個利好，今后我們可以根據自己的經營情況來決定開店節奏。 　　安利在2005年末推出一系列調整措施：重新標價以符合獎金比例標準；重新設計獎金分配結構，在單層計酬基礎上向基層銷售傾斜；重新調整經銷商的作業形態和職責范圍。 　　而在嚴格立法、高門檻準入的政策環境下，后立法初期的中國直銷將遠離喧囂、盲目和非理性，企業在品牌、質量和形象方面的爭奪將成為重點。 　　過去的幾年，安利在中國成功實施了企業美譽度和產品品牌兩條腿走路的形象戰略，公益戰略和市場戰略并行推進。如今安利熱心公益、回饋社會的企業公民形象與安利產品高效、溫和、環保、健康的理念一樣家喻戶曉。美譽度的提升成功拉近了安利與公眾的距離，大大提升了安利在中國市場的影響力和在公眾心目中的形象。因此2006年，安利在中國的品牌和市場推廣力度也將比以前更強，這樣做，一方面是為了秉承我們持續為消費者和合作伙伴創造價值的承諾；另一方面，也為我們下一輪爆發式的增長繼續積蓄力量。