問題： 　　 　　1、 終端藥店劃分為A、B、C三級是否有很大的意義和必要？ 　　 　　2、 是否獲得店員較高的推薦率，就能得到較高的銷售業績？ 　　 　　3、 是否針對店員高額促銷費用就能夠獲得高的銷售業績？ 　　 　　4、 良好的終端客情關系是高頻率拜訪就能得到的嗎？ 　　 　　5、 大型藥店是否一定需要高頻率的拜訪工作？ 　　 　　6、 好的終端工作手段被競爭對手模仿導致同質化營銷現象嚴重，我們該如何處理？ 　　 　　7、 目標終端―點的強有力的終端工作是否需要面的終端工作配合？ 　　…… 　　終端推廣工作的重要性是越來越被我們越來越多的同行所認可，同時終端工作呈現出的效果又越來越讓我們感到無賴。同時，終端工作呈現出來的效果又越來越讓人感到無奈。許多保健品、OTC制藥企業倍感困惑的是除了廣告之外，藥店終端工作究竟能起到多大的作用，藥店終端工作做來做去，無外乎就是產品終端擺放、稱列、理貨，終端進貨促銷獎勵，賣場活動促銷、店員教育、店員促銷等內容。這些方式幾乎所有保健品、OTC廠家都在用。終端市場推廣工作的同質化、復雜化和創新性、多面性讓我們很難準確把握，企業感到終端工作如同燙手的山芋，讓人難以取舍。 　　藥店終端工作究竟應該如何做？為什么我們會如此困惑？筆者覺得主要焦點在于終端工作方法的有效性上，要獲得有效的終端工作即終端工作的效果保證，必須針對影響我們終端工作的各項內外因素進行認真仔細的調研分析，找出適合自身企業，符合當地市場狀況的終端工作的方式方法。同時應該拋掉因為我們成功的經驗給我們劃定的藥店終端工作固定模式的圈。用當今時髦的話“解放思想，實事求是，與時俱進”來總結是太適合不過了。 　　首先我們需要的是解放思想，跳出“傳統”終端管理模式。其實我們在制定和管理、監督我們的終端工作模式時，往往在把眼光注意在終端工作的各種方式和形式上的推陳出新，而忽略了終端工作的目的和意義，這根本不是終端工作的創新與變革。把終端工作形式化成為了終端而去做終端工作，使終端工作失去了本身的意義。下面就“傳統”終端工作的固有模式進行分析和討論。提出終端工作的幾個誤區。 　　誤區一：終端工作傳統分類即藥店按A、B、C三級管理的誤區。 　　許多保健品和OTC企業的營銷隊伍對于所管轄和工作的藥店零售終端進行A、B、C三級分類，其目的是讓代表對于不同級別的終端在工作時間和工作內容進行規范化管理，分出終端工作投入的時間和精力的差別。這樣的分類標準直接影響著終端工作的管理和監督。主要表現在對OTC代表工作時間和精力上的不合理分配，最終導致終端工作執行力的降低。 　　傳統的終端藥店的管理是把我們業務代表所管理的藥店按藥店的營業額、我們產品的銷售量、潛力銷售量、營業面積、營業員人數、藥店地理位置等綜合因素進行A、B、C三級藥店的劃分，規定A級藥店為重點工作藥店，B級藥店為次重點藥店，C級為非重點藥店。簡言之就是，A級藥店是大型藥店，B級藥店是中型藥店，C級藥店是小藥店。從分類上帶來的代表工作時間和精力的區分，從而從OTC代表的工作時間上進行管理，例如，要求業務代表針對A級終端要進行高頻次的拜訪，如一周一巡回，每次拜訪耗時最長，如時間要求在20－30分鐘之間，工作內容最全面，幾乎終端工作所有內容都用上，代表付出的工作精力最大；對B級藥店終端進行中等頻次的拜訪，如兩周一巡回，拜訪耗時中等，如停留時間在10－20分鐘之間，終端工作內容為主要要求的部分，代表付出的精力中等；對C級藥店終端進行一個低頻次的拜訪，如一月一巡回，每次拜訪時間也較短，如5－10分鐘，終端工作內容要求簡單，代表付出的工作精力少等等。從現在來看，隨這些年零售藥店的巨大變革，從藥店的GSP認證、連鎖經營、平價藥房、超市藥房、大型藥品賣場的出現，到藥店本身無論從經營規模還是營業員基本素質的明顯提高，都告訴了我們傳統藥店分級本身已經逐步失去了其原有的作用。這種理論上的、機械的管理模式已經不適應目前零售終端發展的需要。過去規模小的單體藥店正在逐漸消失，取而代之的是有規模的連鎖藥店經營，社會藥店本身也逐步向正規化、規模化進程發展。醫藥商業和零售藥店的格局改變促使我們生產企業尤其是保健品和OTC產品的生產企業必須作出相應的營銷思想和手段的改變。而這一切的最基礎工作就是如何運用適合我們目前市場狀況的終端工作管理模式。針對這些問題，我們提出用“藥店終端三級信息管理模式”來解決和替代目前成舊的ABC三級終端管理模式。“藥店終端三級信息管理模式”他的思想精髓是在新形的藥店終端營銷管理形式下，合理地科學地管理業務代表的工作時間和終端工作內容。藥店三級終端信息管理的模式是層級管理，藥店的信息越來越細致，信息都是我們目標工作要求的內容，通過以上三級終端藥店的管理的基礎上，確定好我們業務代表終端藥店的拜訪頻率和拜訪工作的重點之分，達到和滿足我們合理有效利用、分配工作時間的要求。“藥店終端三級信息管理模式”重在針對終端信息的真實采集和收集，了解終端推廣代表工作現狀，通過信息管理系統統計分析和處理終端信息，找出終端工作中純在的主要問題，及時調整終端工作指導方向和明確階段性的工作重點。同時針對代表工作現狀進行實時監控，正確評價代表工作的實效性，加強公司終端推廣工作的執行力。例如，終端信息管理要求，推廣代表拜訪藥店時必須采集產品的零售價格和批號，其目的就是代表必須通過實地拜訪藥店才能及時了解產品在各個終端的零售價格和批號，防止目前許多OTC企業終端代表普遍存在在規定工作時間里根本不去拜訪終端，公司要求的工作內容進行估計編寫，一些工作內容沒有可監控性，于是代表欺騙之風盛行。我們對于階段性終端產品價格和批號在督察工作中很容易檢查，如上報終端信息有誤，則可斷定代表根本沒有進行終端拜訪。同時為我們終端市場產品零售價格的統計和分析提供資料，為終端市場上反映的產品批號來分析貨物的流向和銷區間沖貨、竄活提供信息統計數據。間接反映出各銷區渠道管理的水平和狀況。關于“藥店終端三級信息管理模式”在以前的文章中有詳細闡述，這里就不展開了。 　　誤區二：業務代表工作時間的分配和管理誤區。 　　業務代表一定要把大量的工作精力和時間機械性地投放在大型的零售藥店中區。而忽略了終端拜訪地真正目的和意義，還浪費和降低了人員地工作時間和效率。 　　目前藥店市場終端上存在的零售終端藥店都是具有一定規模和銷售潛力的售點，我們業務代表能夠跑到的終端藥店都是我們工作的重點。終端工作拜訪的時間、頻率和工作內容上不應該有A、B、C級藥店的區別。工作時間和工作內容上的安排只有熟悉和不熟悉的藥店之分，不熟悉的藥店工作時間應該增長，工作訪談內容和終端工作內容應該增加。在逐步熟悉和增進客情關系后，縮短該終端藥店的時間和減少工作訪談內容。終端工作時間長短的區分，工作內容重點和次重點之分，都是與我們和終端藥店熟悉程度相關聯，換句話說熟悉就是客情關系的到位程度和店員推薦積極性調動程度，合格一家就算成熟一家、熟悉一家。此類藥店終端的工作重點是維護和不斷調整促銷力度和方向以滿足藥店終端變化的要求，工作指導目的就是增加藥店終端潛力銷售量和維護現有滿意的銷售量。例如，上海市一家大型藥店，某企業的拳頭產品在該藥店每月銷售量在20盒左右，剛開始我們的業務代表用了近一個月的高頻次的拜訪，將企業產品的知識、銷售賣點以及公司的促銷政策與營業員和柜組長進行了良好、默契的溝通，銷售量在第二個月增長到每月1200盒的可喜成績，而以后該業務代表對這家藥店的拜訪頻次保持在一月一次，并隨時保持與店員和柜組長電話溝通和必要的臨時約會。工作時間減少了，工作內容變得單一了，而藥店銷售量依然保持1200盒以上的銷售。這樣該業務代表就有更多的時間去開發、熟悉更多的潛力藥店，達到了我們高效利用工作時間和完成工作內容和目的。這樣OTC代表管轄的藥店數量可以隨著工作熟悉程度的加深而增加。保持業務代表飽和的工作內容和提高整體OTC代表工作效率，從而降低營銷成本，更有機會隨著業務代表工作效率的提高增加他們的工資待遇，保持隊伍的穩定，增加產品促銷力度，增強產品市場競爭力。這樣讓業務代表用更多的時間去開發新的終端藥店，擴大終端藥店的工作范圍，合理利用有限的業務代表人員，有效利用每個OTC代表的工作時間，提高工作效率和降低成本。這樣可以用數量少的代表有效管理更大數量的終端。 　　誤區三：重點終端的目標工作設定誤區即終端點和面有效結合的誤區。 　　把主要的人力、財力投入在占比少數的重點終端藥店，加大重點和目標藥店的工作力度，按2：8定律進行以點帶面，營造終端銷售氛圍。這是我們終端工作沿用的最常規的方式方法。大家卻忽略了一個問題，目前的終端藥店已經發生著很大的變化。首先，終端藥店的規模和規范化地域間的差別已經越來越小，以前中心城市里裝修規模和面積，以及人流量和營業額較大的藥房，現在在地級市甚至縣城里都已經有了，2：8原則的2正在向周邊城市延伸，這決定了我們的終端工作必須向除中心城市以外的周邊城市進行延伸。其次，中心城市的大中型藥店被幾乎所有強勢品牌的OTC廠家列為目標工作藥店，在加上其他非品牌產品的終端工作，使中心城市的終端工作競爭異常激烈。最后，隨著中國醫療體制改革的深入，城鄉醫療保險制度的建立健全，無論中心城市還是周邊城市的醫藥劃卡都刺激了和帶動了終端藥店的銷售，終端藥店工作的面上的展開日現其重要性。 　　不注重終端面上的工作而只強調終端點上的工作，是目前絕大多數OTC企業終端工作的模式。他忽略了幾乎所有的OTC廠家尤其是同類競爭產品的廠家也在同樣這樣工作著。自己把一個廣闊的終端市場局限在少數的終端中進行血戰到底，其結果必然是兩敗具傷。 　　據有關資料顯示，近1－2年中國零售藥店發生著前所未有的變化，質量和數量都有著顯著的提