新醫(yī)改啟動后，不少醫(yī)藥企業(yè)也開始了渠道歸攏整合，“控制營銷”模式浮出水面，漸成潮流。東阿阿膠、利君制藥、仁和藥業(yè)等品牌藥企均通過渠道整合和控制拉動了銷售增長，給業(yè)界展示了渠道控制的魅力。

如果一個制藥企業(yè)不能控制渠道和市場，將反過來被市場所控制。過去，企業(yè)往往依靠渠道促銷政策，通過渠道政策向經(jīng)銷商壓貨來推動銷量。這種傳統(tǒng)的渠道關系是“我”和“你”的關系，作為獨立的經(jīng)營實體，每一個渠道成員都以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。一旦促銷政策不夠，貨物就難以流動，導致生產(chǎn)企業(yè)與渠道商進行博弈，掌握能力弱，甚至被渠道商牽著鼻子走。

隨著醫(yī)藥流通領域不斷隨政策而變，許多藥企已經(jīng)意識到強化渠道控制力的重要性，開始往渠道整合和控制的路上走。

對大多數(shù)企業(yè)來說，渠道控制營銷一般都應該縮減直接發(fā)貨回款的一級商數(shù)量，目的是提高渠道集中度，通過規(guī)模集中擴大，提升渠道經(jīng)營產(chǎn)品的積極性；同時，也便于控制渠道流通區(qū)域和價格體系，渠道成員越少，價格體系控制的難度就越小，有利于構建戰(zhàn)略合作體系，讓渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。

不過，這種既控制經(jīng)銷商層次和數(shù)量，又控制產(chǎn)品供貨量和價格的打法，說起來容易，做起來難。渠道控制轉型的初期，可能會嚴重影響銷售量，甚至需要以犧牲銷量為代價。東阿阿膠和仁和藥業(yè)在進行渠道歸擾整合的初期，均遭遇了銷售的低谷。銷售突降或許讓很多企業(yè)難以承受。

控制營銷是在渠道重構的過程中把終端歸攏到企業(yè)意向的渠道成員。渠道利益體系的重新分配，必然導致原來的渠道成員由于利益受損而短期內(nèi)抵制與不配合，但長遠來看卻有利企業(yè)渠道的整合。不破不立，渠道管控成敗關鍵在于執(zhí)行力，動刀渠道整合考驗著企業(yè)的毅力和決心。