穩定的經銷渠道，是穩定市場的基本保證，更是企業長遠發展的必要條件，而各方的利益組合分配則貫穿于經銷渠道建設的整個過程。可供分配的利益就是零售價格與生產成本之價差所形成的差額。參與組合分配的各方有：廠家老板利益、基層員工利益、經銷商利益、終端利益、消費者利益等，在如此眾多利益方的組合中，要達到一個各方都滿意的平衡點并非易事。在實際營銷運作中，往往因某一方在利益的誘惑下過分地追求自己的利益而破壞平衡，擾亂經銷渠道，使企業陷入可怕的泥潭不能自拔。這種短期行為通常有以下幾種類型：　 　　一、開拓市場時——泛流型 　 　　某抗衰老類保健品公司開拓市場的辦法是派人在各地區設立分公司，總部對各分公司實行指定價格銷量承包。各分公司為實現承包銷量，不管是經銷商、終端、還是消費者，誰要貨都發，造成貨物的泛流。由于開拓市場時開展了鋪天蓋地的廣告宣傳進行煽情，一時間，經銷商上門拿貨，終端也主動來進貨，消費者則在分公司的窗口排起了長隊，生意確顯“紅火”。開始時，一個中等城市月經營額達到50多萬元。可好景不長，幾個月后，經銷商拒絕進貨，終端相互壓低價格出售，廠家貨款不能順利回籠，廣告宣傳缺少了資金支撐，消費者熱情驟降，產品很快處于滯銷境地。　 　　在保健品領域開拓市場時，常常容易誤入這種貨物泛流型的陷阱。一是表面的“紅火”易于掩蓋深層的危機。一般來講，消費者有著求新的心理，尤其是保健品領域，新產品具有吸引顧客的優勢，加之開拓市場時狂熱的廣告宣傳煽情，可以很快地煽出表面“紅火”的市場。但是沒有良好的經銷渠道作保證，這種“紅火”背后必然是“危機”。二是承包機制易于使總部放松對分公司的管理。開拓市場時，總部為了調動分公司的積極性，常常采取承包措施，這樣的確可以調動分公司員工的積極性。但一個產品的營銷，僅有分公司員工的積極性是不夠的，還應該有經銷商和終端的積極性。經銷商和終端的積極性要靠利益去調動，僅僅只向分公司承包，讓分公司員工得到利益，沒有嚴格的政策保證經銷商和終端的利益，就不可能有暢通穩定的經銷渠道，也不可能有正常的經銷行為。三是一些保健品企業決策者的閱歷局限所致。保健品市場與一般生活資料市場不同，消費者對后者的需求較為穩定，而對前者的需求彈性較大。需求的彈性越大，市場可爭取的潛力就越大，而同時喪失市場的危險性也就越大。由于經銷商、終端的影響作用非同一般，經銷渠道也因此難以穩定。這對于那些未涉足過保健品市場的決策者來講，若沒有與保健品經銷商及終端打交道的經驗，認識不到建立穩定經銷渠道的重要性，在開拓市場時是十分危險的。 　　如何規避這種貨物泛流型陷阱呢？一是合理地選擇經銷商。一個地區經銷商的多寡，可視經銷商素質及經銷商輻射區域大小而定；二是總部應保證和限制經銷商、終端利益。保證經銷商利益就是明確經銷商價差或價差范圍，限制經銷商利益就是控制經銷商低價串貨與高價出貨；三是與經銷商簽訂開拓市場、貨物流向、價格范圍的書面協議；四是分層級對經銷商進行聯絡管理。根據經銷商的實力、對公司產品的銷售量，歸類為特大型、大型、中型和小型。特大型由總部直接聯絡管理，大型由省級分公司聯絡管理，中型由地市級分公司聯絡管理，小型由縣級分公司聯絡管理。 　　二、發展市場時——分溝型 　 　　我經歷過這樣一件事。一次，我在華東某大型保健品批發市場考察研究，看到一位女老板正大罵某保健品公司的地區經理，便上前勸解。女老板余氣未消地訴說道：“他們公司太不像話了，前年他們來這里時，大家不了解他們的產品，沒有人愿意幫他們銷，是我幫著他們代銷。通過我的銷售網絡，一個月幫他們銷三、四百件，很快為他們的產品打開了銷路。當時談好了的，只要我的銷量一個月超過一百件，又不違背雙方商定的價位，他們就不再另找經銷商。沒想到銷路打開后，產品的市場占有率高了，知道他們產品的消費者多了，他們就到處送貨，甚至直接送給我的客戶，現在把市場搞亂了，我們都不好做。”為探究竟，事后我又找到那位保健品公司的地區經理，他承認的確是這樣，但他也抱怨這個女老板至今還欠著一筆貨款不給。我明白了這個保健品公司在發展市場時誤入了分溝型陷阱。 　　有些營銷公司在開拓市場時建立經銷渠道是成功的，即合理地選擇代理商經銷自己的產品，這樣能夠利用原有經銷商的經銷網絡，快速地將產品推向市場。營銷公司的基層機構，只花一部分精力用于聯絡經銷商，而將主要精力用于廣告發布、產品宣傳、刺激消費者購買欲望等方面。消費者的購買欲望提高了，產品就暢銷，經銷商的銷售量就會增加，其積極性會更大，同時經銷商對產品信心更足。如此長期堅持，可使產品的經銷過程逐漸步入良性循環。 　　然而進入市場發展階段后，一些營銷公司看到品牌的知名度提高了，經銷商和終端主動上門進貨的多了，便穩不住了，抵擋不了眼前利益的誘惑，不顧原來經銷商的利益及曾經有過的承諾，隨意增加經銷商或直接向終端發貨，將原來穩定的經銷渠道隨意分溝。這樣做必然會帶來五種惡果： 　　其一，沖亂價格體系。在一個地區內一個或幾個經銷商按照與營銷公司約定的價位向終端發貨，終端對外零售，這樣可以管理控制住一個地區的價格體系。價格體系很重要，許多營銷公司出亂子，在市場上的表現都是從價格體系混亂開始的。一旦營銷公司在經銷渠道上隨意分溝，就會破壞原有穩定的經銷渠道，互相串貨、競相壓價也隨之產生，價格體系就會混亂。 　　其二，挫傷經銷商的積極性。違背原有的約定，會使公司失去在經銷商心目中的信譽；隨意分溝，搞亂價格體系，會使原有經銷商獲利減少，經銷商自然會有意見。某保健品在經銷渠道正常時，經銷商批發一盒可獲差價1元，終端銷售一盒可獲差價8元，經銷商和終端的積極性都很高。其他經銷商和終端認為有利可圖，紛紛找保健品廠家進貨，廠家看到有人找上門來，便來者不拒，敞門發貨，即將經銷渠道隨意分溝，很快導致價格體系混亂。目前，經銷商批發一盒0.10元的價差也難以保障，終端銷售一盒也僅獲差價1至2元，結果一些經銷商和終端拒絕經營這個產品。有些終端即使在貨架上擺放這種產品，也不向消費者推薦，而是主動推薦同類其他產品。 　　其三，增加呆死貨款。一般而言，經銷商手中都壓有相當數額的貨款，經銷渠道正常時，這些貨款會不斷地周轉；若營銷公司違約，經銷商就會扣壓貨款，如此必然增加營銷公司的呆死貨款。某保健品公司幾乎所有在開拓市場時合作過的經銷商手中都有數萬元至幾十萬元的貨款難于收回，全國市場所形成的呆死貨款累計達數千萬元。　 　　其四，增加鋪貨量。每增加一個經銷商，就增加一份鋪貨量。在一個地區，僅一個或少數幾個經銷商代理時，由于銷量大，即使有鋪貨量，相對來說也不大；若經銷渠道分溝后經銷商增多，經銷商就會競相拖滯貨款，提高鋪貨量，鋪貨量越大，形成呆死貨款的風險就越大。同時經銷商增多以后，一些素質差、不講信譽的經銷商常常會“挾鋪貨”而“自重”，提出過份要求，或脅迫對方降價，或要求增加鋪貨。　 　　其五，不合理的渠道分溝會成為營銷公司基層組織中滋生腐敗行為的溫床。經銷渠道分溝后，經銷商多了，渠道就容易亂，這時，難免會有些基層組織的員工“混水摸魚”，干一些不利于公司整體利益的事。在保健品行業曾經發生過這樣的事：有的基層員工與經銷商聯合起來，通過低價串貨增加銷量，騙取總部的銷售費用和廣告宣傳費用；有的與經銷商勾結，做假財務賬目，有意擴大呆死貨款金額，謀取個人利益；有的利用貨款，與經銷商聯合開辦公司；有的私下向經銷商許諾回扣、返利等等。如若問題暴露，他們就與經銷商勾結，攜貨卷款而逃。如若一個地區僅一個或少數幾個經銷商，基層員工即使有某些不正常的行為，也容易暴露，便于上級公司進行檢查、監督。 　　發展市場時，是否只有渠道分溝才能發展市場，不在渠道上分溝就不能發展市場呢？不是的。發展市場，是要擴大消費者和增加終端數量，對于經銷商這個環節，可以擴寬原來渠道，即將合作較好的經銷商進一步做大；或者另外增修起正規渠道，即按照程序挑選少數條件較好的經銷商，并建立起監督約束機制，保證經銷渠道暢通。如此，市場才能健康發展。 　　三、深化市場時——重渠道輕宣傳型 　 　　營銷公司的基層組織主要有兩大職責：一是進行廣告宣傳，不斷刺激消費者的需求；二是疏通經銷渠道，保證貨物正常分流和貨款按時回流。在開拓市場階段，基層組織員工會很重視廣告宣傳，但進入深化市場階段，許多營銷公司極易陷入重渠道輕宣傳的誤區。 　　其根源在于：一是經過開拓時期和發展時期的宣傳，產品知名度已達到較高的程度，一些基層員工對此開始松懈。二是開展廣告宣傳要比走訪經銷商更為艱苦，如要不斷地在各處貼張貼畫，或逐家逐戶發宣傳小報，或進行終端包裝，或者到大街上扯橫幅，或要常年開展宣銷活動等等，這些工作沒有吃苦精神是無法做好的。而疏通經銷渠道，只需跑幾次經銷商，相對而言要輕松得多。三是疲勞效應。一個市場從開拓、發展進入深化時期，一般歷經兩年左右的時間，由于基層員工對從事宣傳這種枯燥的簡單勞動感到疲勞，會提出將廣告宣傳向電視廣告、電臺廣告、報紙廣告轉移。某營銷公司在開拓市場和發展市場時，基層員工很有干勁，每個員工每天跑600戶家庭做廣告宣傳，還要抽時間貼張貼畫，搞終端包裝。每逢節假日，員工們便組織起來搞宣銷活動。這樣做效果很明顯，市場開拓快、發展快，產品銷量處于同類產品在該區域銷量的首位。但進入深化市場時期后，這方面意識淡薄，結果銷量明顯下滑。 　　消費者的需求才是營銷活動的源頭，而消費者的需求需要不斷激發，否則渠道再好也枉然。 　　四、挑選合作伙伴時——關系型 　 　　建立經銷渠道，要選擇合作伙伴，有的營銷公司是由總部直接在各地區挑選經銷商作為合作伙伴，有的營銷公司則是由派往各地區的基層組織挑選合作伙伴。總部直接挑選經銷商，挑選時原則性強一些