諾基亞會不會消失？網上關于這個話題很多。雖然還無法判斷諾基亞的命運，但是柯達的失敗命運倒是可以作為諾基亞的借鑒——不能與時俱進，不能夠清晰明了自己成功的本質關鍵因素，是企業失敗的共同根本因素。

現把多年前的一篇關于柯達的隨想拿出來與大家分享，希望能夠有所啟發。

由柯達想到的

去年冬天，一個偶然的機緣，我和愛人去九寨溝旅游。九寨溝冬景之美早有耳聞，能有機會親眼一睹，心中著實興奮。

為了留下一個美好的記憶，我準備買一款好點的數碼相機。重點是照外景要好。

定下了這個目標，我就直奔電子商廈。到了商廈一看，數碼相機那是“相當”的多。促銷員個個熱情洋溢，每個人都說自己的產品多么多么好，功能多，像素高，這個是500萬像素，那個說是1000萬像素。這個小巧玲，那個屏幕超大。不過經過精挑細選，我終于慧眼識珠，選擇了柯達的 V570   相機。為什么會選它哪？其實原因很簡單，我就是要一款家用、照外景好的相機，而這款相機最符合我的要求。

當時現場試機的時候，讓我下決心的是：一，這款相機取景比其他相機大，二是四倍變焦功能。雖然當時我對這款相機只有500萬像素有些疑慮，但促銷員解除了我對像素的擔心，她說如果不是放特大輻照片，500萬像素和1000萬像素效果是一樣的。我想想也是，干脆買了。要知道當時我花了2950元，比同樣功能檔次的索尼還貴200多元，而索尼的像素是1000萬。

不過，這款相機還真是不負期望，帶給我很多驚喜。它的三重拼接功能，能讓一般相機照不下的景觀，像瀑布、群山等等都能照下來了。盡管在室內的效果不太理想，但瑕不掩瑜，買相機還不是主要是為了在外面照相嗎？

我是搞營銷的出身，自然特別留意觀察市場。

我發現，我周圍的人如果不是專業或是特別愛好攝影的人，大部分人買的相機都是索尼或三星的，我拿的這款柯達相機還真少見。

我就納悶，這么好的一款相機，為什么賣得沒有索尼或三星的好呢？

好奇心驅使我上網查了一下。不查不知道，一查嚇一跳。這款相機外觀設計曾獲，施耐德相機鏡頭也是世界頂級。看到這些，我的疑問再次升起：為什么？為什么這么好的相機就沒有索尼或三星的賣得好呢？

想一想我一開始也是想買索尼的，為什么？好像印象里家用數碼相機索尼第一，再就是三星，再下面是奧林巴斯，柯達？好像已經是膠卷時代的東西了。

想到這里，我真是不得不再次向《定位》作者特勞特致敬，他的定位理論再次在我的腦海里得到驗證。

那我為什么沒按這種思維去買索尼或三星的相機呢？因為我也有明確的定位，適合旅游，拍攝外景的相機才是我的首選。

我無意評論柯達相機營銷的是與非，也不想探討柯達和索尼、三星孰優孰劣。只是身為營銷人，這次經歷讓我有了些許感想。

第一個感想是：我們要營銷，不要銷售。

管理學大師彼得德魯克說：“市場營銷的目標就是使銷售成為多余。”這話說得到位！

銷售是什么？銷售是要把東西賣掉。它關注的是產品。因而，銷售是一個由內而外的過程。銷售的代表語是：我的更好。結果是價格越來越低，贈品越給越多，業務員越做越累。

營銷是要賣得好，賣得多，而它關注的是消費者的需求。因而營銷是一個由外而內，再由內而外的過程。營銷的代表語是：我的不同。營銷提供的是價值，滿足的是消費者的需求，因為不同，所以不打價格戰，只打價值戰。

飲料界的黑馬“王老吉涼茶”在2002年之前，是銷售導向的思路，當時涼茶只是在拼誰的更好，銷售額每年只不過1億多。2002年后采用營銷導向的思路，將自己定位在預防上火的飲料，避開了與眾多涼茶的競爭，開辟了飲料的藍海市場， 2002年全年銷量就達億，2006年更是銷了近40個億，讓整個飲料界為之震動。王老吉的成功，就是營銷思想的成功。

第二個感想是：營銷的關鍵----定位。

特勞特在《定位》中明確指出“第一勝過更好” 。索尼和三星已經占據了數碼相機第一第二的位置。作為柯達，唯一的出路就是進行側翼戰，開創新的品類。

當王老吉定位成預防上火的飲料時，王老吉開創了新的品類，成為預防上火飲料的“第一”，所以王老吉成功了。江中健胃消食片定位在助消化時，它在眾多的胃藥中開創了助消化的品類，作為第一，它也成功了。

那么柯達相機定位在哪里呢？更好的數碼相機嗎？當然不是。

應該是“適合旅游，拍攝外景的家用相機”。

這個定位可以讓柯達相機從眾多的數碼相機中脫穎而出，不再糾纏在功能上，而是開創了一個品類（其中的暗喻是“讓其他的相機去照室內吧！” ）。如果柯達這樣做，就會成為“適合旅游，拍攝外景的家用相機”的第一個，憑柯達的資金實力和銷售能力，只要定位準確，相信打出一片新天地應該不在話下。

當我用“定位”的理論來看待眼前這個激烈的、雖無硝煙但卻是你死我活的商品競爭的世界時，我突然發現，這個世界變得安靜了，有那么多的處女地需要開墾，有那么多的空白點需要占領。

第三個感想是：跨國公司并不可怕。

柯達，這個西方發達國家的百年老店，作為跨國大鱷，其實力不容置疑。改革開放之初，柯達在中國縱橫馳騁，四處兼并膠片廠，如果不是“樂凱”力挺，差點就讓中國的膠片業全軍覆滅。

柯達的終端戰略，更是讓中國的營銷人感到柯達實力的強大。

然而，時移世易。轉眼，人類進入了電子信息時代，數碼相機的出現，改寫了相機業的游戲規則。在這新的一輪游戲中，索尼和三星成為了新的贏家。柯達則被消費者排到了頭腦階梯之外。

難道是柯達沒有實力嗎？不是。因為它搞得是銷售，而不是營銷。

盡管營銷學是西方發達國家傳來的產物，但是，西方的跨國企業未必即掌握了“營銷”這個利器。

柯達是這樣。

可口可樂難道不是嗎？

可口可樂進入中國以來，除了它的傳統產品可樂和雪碧外，其上市的新產品有那一個賣火了，是酷兒？還是水森活？是健康工坊嗎？沒有。

“非常可樂”的成功也讓我們再次看到本土營銷人的力量。

在寶潔公司把持的洗發水領域，我們看到了“霸王防脫系列”，有效分割了部分洗發水的市場。

在各個領域，我們都可以看到中國企業運用營銷這個利器，獲得成功的案例。

所以，跨國企業并不可怕。

只要中國的企業能夠認真地學營銷，拿起營銷這個武器，我們就有機會打出我們的一方天地。