外企意味著高薪與體面。與民企相比，同等級別的崗位無論是薪酬、福利、體面感、成就感，外企都有比較優(yōu)勢，而且級別越低，差別越大。

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，每個人都有諸如自我實現(xiàn)甚至更高層次的需求。這在中高層職業(yè)經(jīng)理人層面上表現(xiàn)得尤其突出。根據(jù)國人的勵志教育，幾乎每個人都希望通過自身的能量改造公司或組織，將自身的意志上升為組織意識以名垂青史。的確，有人做到了。但我們發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：能夠憑一己之力塑造或改造公司的人大多在國企、民企，外企的個案太少了。

在中國，信任與承諾取決于人脈與關(guān)系。這決定了土生土長的國企與民企可能產(chǎn)生教父式的職業(yè)經(jīng)理人。但是，這種將成敗寄托于職業(yè)經(jīng)理人個人的關(guān)系與人脈的企業(yè)缺乏持續(xù)性。

在外企，決定企業(yè)經(jīng)營成敗的不是人脈與關(guān)系，而是契約、是信托責(zé)任、是授權(quán)與監(jiān)督。外企的成功，是文化的成功，是公司治理結(jié)構(gòu)的成功，不是職業(yè)經(jīng)理人憑一己之力的成功。進(jìn)入外企的人，不管什么級別，要想改造公司是相當(dāng)艱難甚至不可能的事，除非董事會授權(quán)CEO進(jìn)行脫胎換骨式的組織改造與變革，否則，從來都是公司塑造人，而不是人改造公司，哪怕現(xiàn)行的制度與氛圍不合時宜。筆者曾服務(wù)某外資企業(yè)，經(jīng)營狀況不甚理想。據(jù)說10年換了9任CEO，每一任CEO都想變革以扭轉(zhuǎn)現(xiàn)實，但個個都不但沒革成命，自己卻被革了職。CEO尚且如此，外企的組織慣性可見一斑。

事實上，正是因為外企這種文化的“固執(zhí)”、組織的慣性、部門的分工與制衡，確保了公司治理結(jié)構(gòu)的穩(wěn)健性與企業(yè)成長的持續(xù)性，成就了眾多的百年老店，避免了“成也蕭何，敗也蕭何”的中國式企業(yè)悲劇。

首先，外企注重創(chuàng)立一種企業(yè)文化，進(jìn)而用文化來塑造理念，用理念來指導(dǎo)行為。任何經(jīng)營管理行為都是在為經(jīng)營理念和組織目標(biāo)服務(wù)。

其次，外企的權(quán)力制衡。在外企，基本不會出現(xiàn)像中國企業(yè)尤其是民營企業(yè)這樣營銷部門一頭獨大的現(xiàn)象。各部門各司其職，相互監(jiān)督，有一個強勢的人力資源部和財務(wù)部與營銷部門并稱三大強力核心部門。同時，為確保各部門平起平坐，同級別部門首腦的薪酬設(shè)計和設(shè)置也一視同仁，不會出現(xiàn)民營企業(yè)那種銷售總監(jiān)的薪酬可能是其他所有職能部門總監(jiān)薪酬總和的現(xiàn)象。

再次，關(guān)于管理權(quán)威。進(jìn)過外企的人可能都有感觸。眾多外企雖然倡導(dǎo)無邊界的溝通，平等交流，可一旦涉及組織程序及執(zhí)行層面，其直接領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也許比國企要強得多，因為這代表組織授權(quán)下的管理權(quán)威。不管什么理由，“造反派”在外企很難生根發(fā)芽。大家也許還記得多年前的“瑞貝卡事件”。作為秘書的瑞貝卡由于在下班時間將上司的辦公室大門上鎖，上司自己也未帶鑰匙而未遷怒責(zé)怪自己的秘書，這位秘書卻理直氣壯地強力回?fù)糇约旱纳纤尽Ｗ罱K公司的調(diào)查處理結(jié)果是：先將瑞貝卡解職，再“處理”其上司。

在外企，耀眼的職業(yè)經(jīng)理人比比皆是，但這都是公司的成功造就了職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人想要按自己的意圖改造公司何其難也，即使他們認(rèn)為這么做非常必要。這也許印證了當(dāng)年的吳士宏及近些年的唐駿這兩大頂級職業(yè)經(jīng)理人會選擇離開微軟的原因。

民企，你渴求外企的文化及治理結(jié)構(gòu)，還是其耀眼的職業(yè)經(jīng)理人？