1989年，45歲的安貞醫院小兒心臟外科副主任醫師張兆光，走馬上任安貞醫院第三任院長。 16年全心投入，揮灑智慧，安貞醫院和張兆光早已是血肉相連，密不可分，安貞醫院已經成為張兆光生命歷程中最重要的標記。同樣，他的心血智慧也在安貞醫院這一豐碑上深深打上烙印。 16年來，安貞醫院已成為全國唯一能夠完成人體四大器官移植的醫院；醫院資產從幾十萬元增長到現在的8個億，醫院的業務收入以20%以上的速度跨越式的增長，連續多年在北京地區名列前茅。16年恍若一瞬，安貞醫院的崛起，讓人驚嘆“安貞人”的創造力。 發展是硬道理 天時、地利、人和。在張兆光看來，安貞能實現跨越式的發展，最關鍵的因素還是在于人和。人和，就是推崇人性化的管理，避免內耗，調整內環境，打造一支志同道合的團隊。 張兆光骨子里透著一股自信和對附庸虛名的蔑視，對于造訪者開宗明義“淡泊媒體”。理由很簡單，“推崇高調做事，低調做人。”長此以往，習以為常。他更在乎“效果”，強調“發展才是硬道理”的“檢驗標準”，只有醫院發展了才能更好的吸引人才，留住人才。 　　 或許正是那么一股子自信，絕少浮華，竟讓他揮灑出不可多得的精彩。 在張兆光剛上任的時候，北京醫療市場已經是強手如林，周圍的幾大醫院已對安貞醫院形成“合圍”之勢。如何“突出重圍”？成為了張兆光首先要關注的問題。 如何定位安貞醫院未來的發展方向，張兆光站在一院之長的位置上，開始了全新的思考。“應該有能力做國際最前沿的項目。”機會留給后來者的時間和空間本來就非常有限，你必須具備實力和膽量去挑戰最尖端——張兆光選擇了心臟移植。 文革前，中國曾經有過這方面的探索，卻是無功而返。此后，18年，這項研究就如同一塊沉甸甸的大石壓在許多醫學工作者的心頭。 1992年3月20日，在一個生與死交融的時刻，手術室內外頓時一片緊張繁忙：麻醉、建立體外循環系統。誰知打開患者胸腔、心包一看，連這些見多識廣的心外科醫生都不由倒吸一口涼氣：心臟碩大無比，占據了胸腔的80％，不是在跳動，而是像只蟲子一樣在慢慢地蠕動，射血分數只有正常人的1／3，心室薄得可透光，心肌呈纖維化代替呈羊皮狀。 新的心臟移植后，開放血液循環，成敗在此一舉。空氣凝固了，人們屏住了呼吸。當在體外循環了3個小時的血液緩緩地通過這顆新植入的心臟兩個小時后，心臟復跳了！少女蘇醒了，手術成功了！醫護人員在她身上圓了一個夢，一個幾代人的夙愿！ 于是，中國心臟外科領域一個年輕的醫院站了起來。隨之“心臟病找安貞”，就像商業品牌一樣很快鉆到患者心里。 此后的安貞醫院一發而不可收：1995年安貞醫院第一例單肺移植手術成功，創造了亞洲存活期最長的記錄；同年腎移植手術成功；之后成功實施心肺聯合移植；1996年又成功的完成了一例雙肺移植手術，1999年，又成功的實施肝移植手術。 對于快速搶占制高點的后來者，你又憑什么跟老牌的醫院抗衡？從時間到人力、物力茫茫一片，如何超越？張兆光的對策是“突出重點，兼顧一般”。于是安貞醫院心臟外科手術每年以15%以上的速度遞增，手術成功率保持在98%以上，而普通科室的項目同樣精湛到位。 用張兆光的話來說：“專科醫院的便宜、綜合醫院的便宜，都讓我占了。”道理很簡單，“和專科的醫院比我有綜合的強勢，和綜合醫院比我有專科的特長。” 國內一位超聲診斷學科的權威，曾被七家大醫院爭奪，張兆光“三顧”湖北，最終成功而歸，后來，有人問及這位專家，為何鐘情“安貞”，在給出的主要理由中，就是“對安貞醫院的發展前景充滿信心”。 幾年前，美國哈佛醫學院欲求合作伙伴，成立“中美冠心病診療培訓中心”。按圖索驥，從中國老牌醫院排下來，直到見到張兆光，美國人止步了，目標就是這里。于是，安貞的心血管專業找到了直接與國際對接的軌道，并且更加聲名遠揚。 “發展才是硬道理”，這句話在安貞人心中地位最高，張兆光正是靠它營造了人和，網絡了人才，凝聚了人氣。 讓事業留人 “讓事業留人”，這是張兆光人才戰略的基本思路。他清楚，綻露專長、鋪開事業是所有渴望成功的人共性的要求。而事業的杠桿是什么，就是機會。管理者如果不能小心地撿起擦肩而過的各種可能，至少在個人魅力上會大打折扣。 以往醫院大科室建制，擔子壓不到年輕人身上。這就意味著有相當一部分人連表現的資格都沒有。為此，安貞醫院創意了獨家構架——把一個病區分成若干個醫療組，為更多的人創造了獨立運作的機會。“是騾子是馬”，讓考核指標來說話。從病例數量、科研成果、團隊建設等各個方面實施控制、評判。很多年輕人才正是在這種壓力下脫穎而出。 心外科一年輕醫生，搭橋手術很有天分。如果放在大外科，論資排輩，很可能就被淹沒掉了。既然看到是千里馬，干嘛不“抽上一鞭子”？于是專門設置了一個搭橋病區——把專長拎出來，張揚、光大。這就是張兆光的思路。 必須承認，現有的制度下，人才的潛力遠遠沒有用盡。怎么將這些沉淀的資源挖掘出來？舍得為他們營造一定的發展機會和空間，這可以看成對人才需求的一種理解和補償。 在張兆光看來，化解矛盾是醫院管理者應該具備的操作技巧。人才濟濟，不能因為無能或疏漏，冷了人心。管理者在建制、布局方面應該講求中和、平衡。張兆光的思路，醫院不需要個人英雄主義，而是需要一個互補型的技術團隊，一個高效率的組織。 安貞醫院與眾多醫院不同，他們會在一個學科中進行強勢細分。比如心臟外科，搭橋、換瓣、先心病等各拉一支隊伍，使特色突出，偏重不一。之后，各隊之間交叉、合作。這樣，既讓專家專出水平。相對獨立，運作起來寬松靈活；又因為八仙過海，形成競爭，你做100例，我不能做99例。 讓情感留心 這么多年，最讓張兆光看明白的是：“最大的市場就是人才競爭市場。” 與讓事業留人相對，張兆光崇尚“讓情感留心”。情感可以催生動力，動力可以使慣性持久。 張兆光的心始終與醫院的發展息息相連。1989年張兆光在接任院長的那一天，就立志“為了安貞醫院，為了患者，我愿獻出自己的一切，把安貞醫院辦成世界一流的醫院”。 管理者是否敢于徹底進入角色？這里的敢于是指必須舍得忍痛割愛和毅然放棄。其中包括鐘情的專業，令人仰慕的名氣，豐厚的收入等等。這一點很多人做不到。 張兆光明智。安貞這座一流大廈，必須是眾多專家共同心血鑄就。因此，他把自己的位置定位為——最大程度的托起大家。 在他看來，制度管理是表現，人文管理是內宗。“人氣聚集在一起，升華為一種文化，才是最高境界的管理。”他認為，制度是人定的，制度需要人去執行，又是用來制約人的。因此，最高明的管理應該是如何“經營人心”。 為此，張兆光把“知人善任”視為管理者的基本功。人無完人，怎樣“揚長”，把閃光的一面放大？張兆光大刀闊斧：你手術漂亮，我重用你；力排眾議，我信任你；包括你提出的設想、需要的設備，我一口承諾支持你，把你那點“漂亮”發揮得淋漓盡致。同時，避短，對你性格弱點因勢利導，使之逐漸淡化。比如，龐大的患者群需要“英雄輩出”，個人的力量畢竟有限，必要時，給你樹幾個競爭對手，造成競爭態勢。高興也罷，不高興也罷，自己慢慢地覺悟去。張兆光常說，實施優點轉化是管理者的責任，一個人即使只有3分優點，但是你不斷鼓勵，發揚光大，那么3分慢慢會變成4分、5分，甚至7分。 他懂得拔尖人才與環境的關系。他明白珍惜和糟踐的度就把握在自己手上。1992年，第一例心臟移植手術，40多人的龐大手術班子。盡管從技術到設計方案都應該是萬無一失，但是，這畢竟是心臟，是預料之外可變因素最多的手術，無論那一個微小的疏漏都會全盤皆輸。40多顆心蹦得緊緊的，“成功了，是你們的，有責任，我來擔！”一席話語，激勵了大家的干勁。 曾經有一位護士，由于家里出現了一些不愉快的事，在工作時嚴重失職，按制度，開除不為過。“畢竟是一位勤奮工作了十幾年的員工，她在無意中造成了嚴重后果，如果把她開除，推向社會，算是一種不負責任的做法，今天，在公有制的體制內，給一個飯碗是最大的人心民意。這時的操作不是殺一儆百，而是寬一儆百。怎么樣能使沒有情感的制度，在必要時產生意外的效果？人性化不是簡單的寬容，它應該是對制度最巧妙的發揮和維護。” “后來的結果證實了，我們的處理是對的。”由此產生的附加價值更是出人意料，工作在安貞醫院不再是原本意義上的付出，更多了尊嚴、榮耀。 經營人心更需要管理者的警醒——你知道群眾逆反什么嗎？“如果你做專業，不許別人比你強；你做管理，限制別人的發展；什么好事都讓你占了；你說話不算數；你許了愿不還……”張兆光一氣數了下來，“這不是我的風格。” 得失之間的最大欣慰 張兆光與醫結緣，出于父親的鼓勵。出生于醫生世家的他，在高二的時候還想學物理，但在父親的堅持下才學醫。 “選擇就應該無悔，”張兆光說起這份經歷，“從古到今，治病就人都是高尚的，我從來沒有后悔過選擇這個職業。” 從醫生到院長，張兆光的心路經歷了怎樣的變化？“去年我還在做手術，但人的精力是有限的，你要親自看護做完手術的病人，如果碰上開會，又不可能把病人扔下就走。這樣顧此失彼，分散精力。”張兆光說：“所以我現在要做的是把醫院托起來，把諸多的專家托起來，一個人的力量是有限的，我要更多的人成才，這個價值和意義更大。” “我覺得男人就應該頂天立地，我時刻告誡自己不要太懦弱了。因此，我選擇了外科專業，經歷了普通外科、泌尿外科、心臟外科醫生的鍛煉。到安貞醫院工作，我并沒有當院長的想法，但兩位老院長給了我一個挖掘自身潛力的機會。1989年一步把我推倒了院長的位置。我下決心決不辜負兩位老院長的信任，決不讓大家失望，我要用出色的成績回報他們。” 當了16年的