案例：柳俊的困擾 　　“有心栽花花不開”，經過１年來的目標管理運作，柳俊深刻體會到了這句話的深義。柳俊想，看來，要改變命運并不是那么容易的事情，先進的管理對我們這樣的團隊或許真的沒什么效果。 　　柳俊是前年１２月份被公司提升到廣東東莞市擔任地區銷售經理的。去年整整一年，他處處以身作則，拼命干，但最終只完成３２０萬元銷售額，指標完成率為８５％。 　　今年元旦剛過，公司就安排了指標完成率在９０％以下的地區經理參加目標管理培訓。柳俊學習到目標管理的技巧后，深刻認識到僅靠自己做是不行的，必須讓手下的５個業務員都行動起來。明白了這一點后，柳俊對今年東莞４００萬元的指標充滿了信心，他要證明給公司看，自己是能夠管理好這一市場的。 　　于是，在一月中旬，柳俊特意安排了２天時間進行指標分解。第一天，他組織大家到險峻陡峭的鳳凰山進行爬山比賽；第二天，在討論完爬山體會的基礎上，他先給大家公布了今年的獎勵，如果能夠１００％完成４００萬元的指標，５個業務員就可以拿到２８萬元獎金，月薪也會有很大提升。接著，柳俊順勢提出了完成今年目標的要求，其中包括： 　　每位業務員一周內要列出今年新開發醫院的名單和入藥的具體時間，并且要將入藥的關鍵人物列出來。原有醫院上量的計劃更是要具體化，比如虎門醫院２００５年的銷售額是２４萬元，今年的指標是３０萬元；重點ＶＩＰ客戶還需要增加３人；新處方醫師要增加６人；等等。這都要求負責該醫院銷售的崔毅用表格的形式按照ＳＭＡＲＴ原則寫出來。 　　看來，目標的制定比想像中的要容易些，所有行動都量化了，也有了對完成時間的規定，更何況醫院的潛力并沒有挖透（這對明年的增長有好處）。所以，只經過了一周多的時間，柳俊就完成了將４００萬銷售指標分解下去的成果。他感到很興奮，將東莞的銷售計劃書第一個遞交給了大區經理。 　　可春節一過，業務員就完全將他做的計劃拋到腦后去了。有幾個業務員明顯不在工作狀態，上半年銷售額竟然與去年持平！柳俊馬上調查了原因，主要是：崔毅與女朋友的戀愛談得火熱；王心儀母親病重，要花時間照顧，晚上對醫生的訪問被取消了；田梅對醫院的開發力不從心，畏懼感強；古剛竟然感到目前的收入已經很不錯了，就這樣過下去也挺好。 　　柳俊一度陷入了危機，目標管理對這些人也沒有什么作用！那么，究竟使用什么樣的管理手段才可以讓業績提升呢？ 　　分析：忽略了不利因素 　　柳俊的危機，是由于他沒有完全理解目標管理的真諦，錯誤地將目標管理等同于指標量化了。 　　柳俊對目標管理的技巧是理解的，所以他安排爬山來鼓舞士氣，安排討論來讓業務員參與學習，這比一些經理只是硬性分配指標要進步許多。但是，對于ＳＭＡＲＴ原則，柳俊只理解了Ｓ（Ｓｐｉｃｉｆｉｃ）、Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）和Ｔ（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）的含義，對Ａ（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）和Ｒ（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）的理解還有偏差。 　　Ａ的意思是“可達成的”，也就是“市場潛力最大化及個人能力最大限度發揮的情況下能夠取得的業績”。它通常起著鼓舞士氣的作用，但過分夸大則會導致操作盲目性。比如筆者服務過的某外資企業在重慶投資生產治療哮喘病的氣霧劑產品時，想當然地將中國人口數乘以哮喘發病率，再乘上理想的市場占有率就得出產量，結果一個月生產出的產品就已經足夠一年銷售的了。 　　Ｒ的意思是“現實的”，也就是“在有環境制約和競爭對手存在的情況下能夠取得的業績”。也就是說，Ｒ的真實含意是制約，有來自外部的制約——比如最近國家政策執行力度的加強等。同時，Ｒ也強調內在因素的制約，比如自我滿足心態、個人能力的局限、個人時間與工作時間的沖突等。它讓我們在制定目標時要考慮到完成任務過程中各種不利因素可能造成的影響。 　　Ａ和Ｒ兩者相當于標桿的上下限，最終可實現的銷售結果就落在它們之間。管理者的任務就是正確認識Ａ和Ｒ，并積極地想方設法拉近Ａ和Ｒ的距離。 　　因為柳俊不理解Ｒ的核心意義，所以他忽略了在目標制定以及實施過程中業務員的內在制約因素，同時，去年業績不理想的真正原因也沒有找出來，就更談不上找到解決問題的方法了，他以為只依靠“量化”就能提升銷售業績，這根本就是一廂情愿。 　　對策：強化緊迫感 　　已經過去的事情不能重來，柳俊在工作方向上并沒有錯，他不用懷疑目標管理的價值，但需要在今后工作的著眼點上，將重點放在對業務員內部制約因素的分析和積極尋找解決方法上。 　　比如，對于田梅開發醫院感到力不從心、有畏懼感這件事，如果是田梅的能力方面存在局限，柳俊就必須安排時間對她進行培訓。培訓方式有辦事處內部的角色演練和醫院現場的輔導，這兩種方式是提升業務員能力的最佳途徑。作為地區銷售經理，除了工作上要以身作則外，還必須掌握培訓下屬和現場輔導下屬的技巧。 　　古剛的行為，明顯是自我滿足的表現，如果只靠末位淘汰等恐嚇手段和不拖團隊后腿、爭當先進等思想教育的方法，或許有一些效果，但維持時間不會太長。只有他自己的價值觀改變了，才會在行動上真正變得積極。筆者的觀點是：人是環境的產物，環境改變人的價值觀。人有沒有工作動力，能否堅持其行為，很大程度上依靠環境的推動。古剛因為來自小城市，他的同學目前的狀況都沒有他好，他是被人羨慕的，所以自我感覺良好。柳俊應該安排古剛去參觀豪宅樣板房，去吃大餐，讓他體驗富裕的感受，最好能讓他震驚。然后給他講一些同齡人成功的故事，讓他重新確定個人目標。 　　對于崔毅這類將戀愛放在首位的業務員，其本質上還是有自我滿足心態的。應該讓他對未來生活憧憬得更燦爛些，從而激發他想要改變現實的欲望。 　　人只有看到現實與理想的差距，再加上有縮小差距的緊迫感后，才會自覺自愿地采取實際行動。柳俊在實施目標管理的過程中就是要強化員工的這種差距感和緊迫感。