企業的不斷成功，源于在每個關鍵機遇期做出正確的抉擇。對于在新醫改不確定性下徘徊觀望多年的醫藥企業來說，2012年將成為決定中國醫藥企業未來命運的戰略抉擇年，能夠做出正確抉擇的企業，將在新一輪的競爭中搶占先機。 　　首先，政策明朗，塵埃落定，醫藥企業迎來集中發力期。 　　經過3年的探索和總結，新醫改對醫藥企業的影響已經越來越明朗，是醫藥企業出手搶占市場的關鍵機遇期。藥品持續降價、反商業賄賂、基本藥物制度推進和地方零差率配送等一系列新醫改政策的出臺，使藥企操作空間受限，醫藥企業必須進行戰略轉型，適應新的行業形勢。不能及時作出調整的企業，必將受到政策的巨大影響和約束。 　　國家十二五規劃已經顯示出明顯的促進行業集中度的導向，優勝劣汰下，逼迫醫藥企業做出抉擇。更加嚴格的政策將使醫藥市場重新洗牌，一些中小企業或產品退出市場，他們的出局將為醫院處方藥市場讓出1200億元的市場規模，這1200億元，將成為生存下來的藥企重點爭奪的“蛋糕”。近年來，通過并購、重組等形式，我國已出現如中國醫藥集團總公司、上海醫藥股份有限公司等銷售規模超過百億元的大型醫藥商業企業，但與全球醫藥巨頭400—500億美元的業績相比，仍有巨大差距，產業集中度還在加速集中當中。 　　第二，消費者轉變升級，傳統營銷手段必須更新。 　　首先，消費者自我藥療意識不斷增強，消費者在藥品零售終端購買OTC藥品的需求大幅度增加；其次，70、80、90后已經成為消費主體，這一群體具有高度的自我藥療意識，消費更加理性，簡單的大廣告、人海戰、炒作營銷，對這些消費者的吸引力已經降低，一些炒作手法還會引起他們的反感；第三，大健康概念深入人心，營養保健產品持續高速增長，全民健康養生熱帶動了中醫藥產品的常態化銷售。 　　第三，媒體變化促使企業必須進行新的戰略調整。 　　傳統媒體價格水漲船高，企業傳統營銷手段的費用急速攀升，媒介費用增長已經超過醫藥行業銷售和利潤的增長速度。另一方面，新媒體興起，網絡已經成為影響消費者的主流媒介之一，并受到越來越多企業的重視。新的媒體傳播形式給醫藥營銷模式提出了新課題，無法適應新環境的營銷模式必將被市場淘汰，并給企業帶來沉重損失。 　　第四，一些品類品牌缺位，處于品牌搶占的關鍵時刻。 　　目前，一部分品類已經形成強勢OTC品牌，比如仲景六味地黃丸、天士力丹參滴丸、江中健胃消食片等，這些品類老大已經坐享品牌帶來的豐厚利潤。但是，一部分OTC品類還沒有形成老大，十二五規劃中明確提出“基本藥物生產向優勢企業集中，主要品種銷售前20位企業占80%以上市場份額”，這將推動企業優勢富集，正是相關醫藥企業發力的機遇，誰先做出明確的戰略決策，誰就有可能搶占先機。 　　第五，跨國公司搶占中國醫藥市場份額，中國醫藥企業不進則退。 　　利用兼并重組的方式，賽諾菲拿下了21金維他和好娃娃，拜耳成了白加黑的新東家，甚至考慮將他們的網絡滲透至中國的鄉村地區；英國制藥巨頭阿斯利康斥資2億美元在泰州打造其全球投資最大的獨立生產基地，以推動公司在中國的業務發展；默克與先聲藥業簽署框架合作協議將在中國成立合資公司，業務涉及產品研發、注冊、制造和銷售多方面；美國輝瑞6月份以投資5000萬美元參股上海醫藥H股；德國勃林格殷格翰早前宣布進軍中國腫瘤藥市場；首款抗腫瘤藥物將于2014年上市。。。。。。 　　畢馬威亞太區及中國制藥行業負責人諾伯特表示，藥品制造商失去了他們在歐洲、美國和日本的銷售漲勢，處方藥和非處方藥制造商都正在轉移至新的目標市場，特別是亞太和拉丁美洲。 　　跨國公司現正設法收購非專利藥品公司來彌補專利期滿所帶來的收入損失。眾多跨國公司及超過五千多的國內企業都在競相爭奪該市場一席之地。中國醫藥企業如不能做出相應應對，將面臨不進則退的兩難境地。 　　從混沌亂象到GMP認證，從醫改觀望以及金融危機產生的不確定性，到現在的塵埃落定，2012年，將成為決定醫藥企業命運的戰略抉擇年。 　　醫藥企業經過了專業化、多元化的發展，現在又到了戰略聚焦的關鍵時刻，醫藥行業格局將再次出現新變化，所以，2012年將成為決定醫藥企業命運的戰略抉擇年。 　　決勝未來三大戰略路徑 　　要做出正確的戰略選擇，必須認清行業發展方向。福來認為，中國醫藥營銷正在向著以下三大戰略路徑轉變升級。 　　戰略路徑之一：以處方藥和醫院線為企業戰略重心 　　典型代表：以嶺藥業、先聲藥業、步長藥業、濟川制藥、康緣制藥等。 　　處方藥和醫院線是醫藥行業之根，醫藥產品中，處方藥幾乎占70%以上，處方藥大量進入醫保目錄，一些治療性基本用藥直接從基層醫療機構免費獲得，醫藥治療會成為更多人選擇。隨著國家GMP、GSP、GCP、GLP、GAP等各項政策的陸續頒布，處方藥營銷向良性發展的趨勢更是不容置疑。 　　院線作為醫藥營銷的第一終端，一直是醫藥企業必爭之地。隨著反商業賄賂的推進、帶金銷售的同質化和風險的日益凸顯，專業化營銷、提供專業藥學醫學服務，將是藥品營銷發展的必然方向。 　　以處方藥和醫藥線為企業戰略重心，適合于強化專業路線，專注于臨床市場，資源集中在學術層面，尤其是擁有多項獨家專利技術的企業，比如擁有大量的專利藥物、獨家品種；掌控大量學術專家資源和學術話語權；醫院終端精耕多年，有良好的合作關系，通過產品與醫生形成良好的學術交流機制，甚至將自己的大部分研發課題設立在醫院等。 　　醫藥行業本質上仍是研發決定未來，得專利者得天下，專注處方藥和院線的企業就要依靠技術優勢，在當前政策環境下，探尋新的營銷模式。輝瑞公司的絡活喜一直雄踞中國降壓藥銷售的冠軍寶座，除了提煉出中國高血壓患者的特性，凸顯絡活喜的優勢外，靈活的學術推廣方式得到了醫生和患者的普遍好感，在競爭中完勝對手。 　　戰略路徑之二：以基藥及第三終端為企業戰略重心 　　典型代表：華北制藥、蜀中制藥、輔仁藥業、科瑞制藥等。 　　隨著國家基本藥物制度的推進和實施，中國醫藥產業正步入“基本藥物營銷時代”，做基本藥物領軍品牌將成為醫藥企業發展的重要戰略方向。 　　選擇這一戰略路徑的企業一般具有普藥生產的規模優勢和成本優勢，企業對第三終端渠道的運作和掌控力較強，盯著基本藥物目錄，一切圍繞基本藥物政策做文章，有大量品種進入國家基藥目錄，是醫藥龍頭和區域強勢企業的優勢所在。 　　基藥為有實力的企業提供了巨大市場。以醫改設想中要求基藥銷售額應占藥品銷售總額70%以上的目標來看，即使國內藥品市場總盤子維持在10000億左右不變，要達到80%市場份額的前20強基藥企業，必須得爭取到5600億以上的基藥市場，如果該目標得以實現，就意味著中國市場將會出現上10家銷售額在300億元上下的超大型藥企。但現實的問題是，2009年，排名第一的哈藥集團的銷售額還只有130億，排名第二的石藥集團銷售額也剛過百億。 　　醫保覆蓋擴大，第三終端市場需求增長已經成為共識。南方醫藥經濟研究所統計數據顯示，2011年包括縣級醫院在內的基層醫藥市場，規模將達1699億元，整體占比為18.7%。該所預計，去年3月新醫改公立醫院改革重點落在縣醫院綜合改革后，市場規模將因此擴增664億元。 　　借助基藥配送占有基層醫療機構終端，打開基層醫藥市場，將為企業帶來更大價值。越來越多的外資企業并把目光投向第三終端，已經是不爭的事實。西安楊森制藥公司OTC產品有60%～70%的銷量是來自第三終端；中美史克早在2005年就開展了一系列針對農村市場的調研工作。 　　在“基本藥物營銷時代”，拿到基藥資格證的企業，無論企業大小，真正要想在這次“大浪淘沙”的新醫改中獲益，并以此為契機，帶動企業跨越式發展，除了順應基藥制度，重視產品價格、產品結構、組織架構、商業客戶、招標策略的調整外，更要意識到，“品牌營銷”將成為影響是否能中標確標、是否能獲得定價主動、是否能影響醫生和消費者優先選用、是否能捕捉的政策機遇等決定最終結果的關鍵營銷要素。 　　戰略路徑之三：以OTC及大健康品牌運作為戰略重心 　　典型代表：修正藥業、江中制藥、東阿阿膠、云南白藥、宛西制藥等 　　毫無懸念的是，以OTC明星產品為核心輻射大健康產業將成為醫藥企業重要的戰略選擇。 　　如前文所述，消費者自我藥療意識、大健康意識的不斷增強，極大地刺激了OTC和營養保健品市場。同時，藥企產品給人一種帶著“藥味”的感覺，有“功效”的心理暗示，具有經營大健康產業的天然基因。目前，這一戰略路徑已經被不少品牌制藥企業關注，并在實踐中取得良好效果。 　　江中在維持健胃消食片細分市場絕對龍頭地位及盈利能力的同時，戰略資源配置重心開始逐步轉向保健品及功能性食品等領域。初元在新增細分產品的推動下，含稅銷售超過3.5億元，同比增長約35%，主打高端滋補品的參靈草上市第二年銷售即突破2億（含稅），東阿阿膠更是以阿膠為核心，大舉進入大健康產業，保健品增速達45%，重磅品種桃花姬已過億。 　　相比前兩種，這一領域更是得品牌者得天下，擁有一個甚至多個OTC明星產品的醫藥企業，就有了向大健康產業擴張的天然優勢。大健康的消費來源于是基于消費者的自我認知和消費者對品牌的認知，有志進入這一領域的醫藥企業，將在有針對性的對消費者進行品牌宣傳，注重終端掌控及連鎖合作兩個層面，展開競爭新升級。 　　做出選擇，更要堅持下去 　　福來提出的三大戰略路徑沒有最好的，只有最適合自身的。因為每個企業所處的市場環境、產品定位、資源配置都不同，必須依據自身資源，選擇最適合的戰略路徑，配套資源，打造核心競爭力。 　　東阿阿膠借助獨有的資源優勢和品牌優勢，進入大健康領域水到渠成，但也很難為其他企業復制；福來服務的四川國嘉制藥雖是一家小型醫藥企業，但企業通過對古藺縣中藥資源的精心整合，拿下中藥原產地保護證書，建立了在“趕黃草”制劑上難以撼動的地位。 　　一旦確定了企業戰略，選準了，看對了，就必須堅定不移地走下去，把市場做透。2004年初，康恩貝提出打造成中國植物藥第一品牌和旗艦企業，并用10—15年時間，將康恩貝發展成一家國際級植物藥企業。有了這樣的戰略定位，企業不僅在營銷上專一傳播，在并購整合方面也圍繞著植物藥產業目標，按照“3+1”水平購并策略（植物藥，獨占性品種、品牌和營銷網絡+團隊），并購了浙江佐力藥業；2005年又按照“種植-飲片-提取-植物藥制劑”等垂直整合方式，掌控了湖南九匯現代中藥70%的股份，并收購了上海安康醫藥公司，以此建立區域市場網絡，占領區域制高點。圍繞“現代植物藥”整合發力，使康恩貝過億元的單品種有6個，其中承擔起塑造康恩貝“現代植物藥”品牌形象的“前列康”銷售收入達3億元。 　　三大戰略路徑均是醫藥企業發展的趨勢和機遇，企業必須擇一為核心戰略，但并不是說，其他戰略路徑不能涉及，做了基藥就不能涉足大健康產業。適當的進入其他路徑，能夠與主業形成良好的互動，提升利潤，促進企業發展。 　　像華北制藥，新中國醫藥工業的長子，老牌大型醫藥國企，目錄品種有60多個。如果僅做好“基本藥物第一供應商”，無疑可能是整個基藥擴容的最大受益者。但華北制藥并不滿足于此，華北正醞釀謀變，借國家醫改契機，產業規模再上臺階的同時，通過品牌營銷的運作，在5年內，實現“123”戰略目標，即擦亮“華北制藥”的金字招牌，提升企業在抗生素、OTC、原料藥、生物制劑、保健品等多產業的整體市場競爭力，實現2011年過100億、2013年過200億、2015年過300億的發展目標。目前，OTC品種和營養保健品都獲得了較好增長。 　　在關鍵的戰略抉擇期，不同的企業對戰略路徑的選擇，一定程度決定企業能走多遠，做多大！戰略路徑決定了企業未來的發展方向和規模，是規避競爭、建立壁壘的前瞻性思考，是從戰略上超越對手的有力手段。管理學之父彼得德魯克有一句名言“每當你看到一個偉大的企業，必定有人做出過遠大的決策！”現在是醫藥企業做出遠大決策的時候了！