五、六、七月份雖然是醫藥經營的淡季，但是在醫藥行當里氣氛一點不淡，先是“齊二藥”全國范圍內的清查；后來，國家八部委聯合發出了《關于進一步整頓藥品和醫療服務市場價格秩序的意見》，并提出了八項治理整頓措施。5月末，吳儀副總理在“國整頓和規范藥品市場秩序工作會議”上作出重要批示，要大力整頓和規范藥品市場秩序。這次專項行動工作從2006年6月份開始，利用半年左右的時間，集中力量，上下聯動，形成聲勢，扎實推進，務必取得階段性成效。本次行動是歷年來力度最大、規模最廣的一次標本兼治的全國性整頓行動。從研發到生產、流通，再到使用，實現對醫藥整個監管環節的全覆蓋。最讓醫藥商業企業振奮的莫過于“四大秩序”里的流通秩序的整頓，那就是拋棄以前只是針對個別企業飛行式的檢查，而改為重點打擊和查處、取締各種形式的無證經營、掛靠經營等違法經營活動。正象一位藥監部門的負責人說那樣，只有借著這次全國范圍內的整頓行動，全面的、深度的狠狠打擊哪些濫竽充數、掛靠經營、倒賣稅票等違法經營企業，地方醫藥市場才能長治久安，當地醫藥流通企業才能健康穩定發展，老百姓才能安心用藥。　 　　 　　醫藥商業走集約化發展之路是大勢所趨 　　在全國上下對醫藥違法經營企業進行過街老鼠人人喊打時，我們的中小醫藥商業又該做些什么呢？是否沒了老鼠，天下就太平了？醫藥商業企業的日子就好過了呢？答案是否定的！其實，也正是因為我們的醫藥商業企業的落后，市場秩序才這么混亂，也正是我們的醫藥商業企業發展還處于飄搖中，漏洞才會被老鼠鉆。 　　據不完全統計，我國現有醫藥批發企業近1萬家，平均每個企業的年銷售額為1000萬元，年銷售額超5000萬元的企業不到5%，名列前10位批發企業銷售額合計占市場總額的20%。這些企業的80%都脫胎于原來計劃經濟條件下的醫藥供應站或者國有的醫藥集團等，由于經營體制在缺乏宏觀調控政策的引導和市場準入條件的限制，以及藥政權與藥事權的分離、地方保護政策等，這些醫藥商業企業多數還保留著原來的運營規則，人員還是那些人員，最終表現為經營規模逐漸縮小，經營效益逐年降低，經營費用逐年升高，管理手段極為落后，有的企業為了維持，開始逐漸將公司“肢解”，把公司分成若干小單位，由員工出資，進行經營業務承包，每月按照一定比例上交給公司“管理費”，有的在簽定承包協議的中，承包人還被迫要加上包養幾個職工的條件。這樣，一個原來完整的公司就靠每月收各承包單元的管理費度日，號稱“收租子”，這就是眾多醫藥商業企業采用的所謂“抽本經營”模式。這種抽本經營在初期，由于大家積極性很高，確實比原來大鍋飯銷售業績有所提升，公司、承包人、被包員工均皆大歡喜。但是隨著市場競爭的加劇、各種經營費用逐漸的上升，由于承包單元資金和銷售有限，不能形成規模采購造成采購成本較高，以及由于單一追求經營利益而基礎投入逐漸降低等，各承包單位效益就越來越低，有的連工資都掙不出來了，再加上各承包單元里的幾個承包人由于沒有一個緊密性的機制維系和管理水平參差不齊，造成管理混亂，被包養員工也由于沒有正規的管理關系，存在逐漸懈怠和難管，因此，醫藥公司在后期也就很難收上管理費，雖然看到這種弊端，但最后由于沒有資金的積累和客戶關系的統一維護，公司最后只能束手無策，坐以待斃。那么這種由大化小分散經營的模式最終導致我國現在整個醫藥流通的散亂和效率低下，難以承載我國醫藥生產企業的流通需求，致使大量藥品生產出來后，只是在空中飛，而不能快速進入消費中。這種現狀也被醫藥經營慣稱為“調撥”，也就是張三調給李四，李四再調撥給王五，藥品猶如“擊鼓傳花”游戲中的一個道具，而沒有真正成為消費品。 　　由于醫藥生產企業之間競爭的加劇，越來越多的生產企業逐漸意識到這種“擊鼓傳花”游戲沒有把自己的產品當成消費品，而是讓繁雜、臭長、效率低下的醫藥商業流通鏈條把它作為一個不能讓任何參與游戲的人退場的普通道具 　　時，這些醫藥生產企業開始對鏈條進行重新搭建和連接，如河北神威藥業從今年開始已在全國對其商業客戶的進行梳理，對于沒有真正網絡終端，只是靠一、二級代理制進行調撥的，神威藥業對其徹底清理，如在山東全省，他們將原來十個一級代理商減為四個，然后對這四個一級代理商進行重點銷售計劃制定、進銷價格的維護、終端促銷支持等扶持，取得了良好的效果。 　　那么對于醫藥商業企業由于逐漸意識到沒有規模就沒有地位，因此，他們逐漸開始對原來承包出去的單位進行回收，把原來幾個獨立經營的分公司開始在業務上統一采購、配送管理。如山東臨沂醫藥集團，原來其下屬的幾個縣醫藥公司都是獨立采購、獨立銷售、獨立核算、由于每個公司采購量較小，采購成本居高不下，運做成本逐年上升，市場銷售毫無優勢可言，隨著越來越多的外來競爭對手的進入，他們逐漸意識到唯有迅速聯合起來，統一采購，統一管理才能贏得規模優勢，因此，他們于去年借助一民營戰略資本的投入進行了全面整合，成立了統一的管理平臺和業務運做平臺，開始統一采購、統一配送的規模化運做，取得了良好效果。 　　隨著我國逐步擴大參與醫藥經濟全球化社會分工，以及對醫藥市場整頓和規范的逐漸深入，我們越來越意識到培養和扶持大型醫藥商業企業的重要性和緊迫性，因此，在我國政府相關扶持政策推動下，在眾多醫藥生產企業強烈流通需求的呼聲下，在醫藥商業企業本身降費增效、尋求經營模式的突破的要求下，在越來越多其他行業資本的紛紛進入下，我國的醫藥商業企業轉變經營機制，走集約化經營道路已不可逆轉，并會迅速的迎來大發展的春天。 　　中小醫藥商業企業發展出路何在？ 　　那么，我們的中小醫藥商業企業在以上的“三大外因”和“一大內因”作用下，該如何把握好這次的大好機遇呢？也就是說，中小醫藥商業企業的發展出路何在呢？ 　　根據筆者多年的實踐與研究，我認為主要抓好三個方面的事情。第一，抓好定位。就是根據企業的實際情況進行準確的和清晰的公司戰略定位和業務定位，因為我們很多醫藥公司業務覆蓋面很廣，有商業調撥、批發業務、醫院純銷業務、還有門店零售業務等，那么究竟要發展那一種呢？是全部做，還是專一做，因此，需要定下一個公司的戰略目標，然后針對戰略目標，確定業務發展定位。如湖北九州通，從一誕生就一直堅持走薄利多銷的快批業務的定位原則，不論遇到何種市場誘惑和挑戰，他都一如既往堅持這個定位原則，絲毫不為所動，就是這一兩年九州通進行開發醫藥連鎖門店，他們也是全部發展加盟連鎖藥店，其目的仍是通過連鎖方式固定其下游藥房客戶來大力推動和發展其快批業務而服務。因此，定位問題是解決出路的首要問題。它包括兩層含義，一是一定要結合企業的優劣勢和市場的市場屬性進行定位，不要盲目貪大貪多，盡量做專和精；二是一旦確定了明確的定位，一定要堅持，不能朝令夕改。 　　第二，抓好借勢。現在醫藥市場最大的勢頭，就是整個醫藥生產企業的集中度不高，我國現有藥廠大約上萬家，大量藥廠處于生產和銷售不飽和狀態，產能浪費近50%—60%，隨著市場競爭的加劇，有大量的藥廠會破產和被收購兼并重組，預計5年內，我國的醫藥生產企業將完成品牌集中化的進程。那么眾多藥廠在這一品牌集中化進程中，將迅速改變過去一味靠中間代理銷售而轉為加強與第三終端市場的聯合，牢牢把控市場終端，加大對終端的投入和維護。因此，醫藥商業企業，尤其是中小醫藥商業企業一定要看清這一趨勢，借助生產廠家的發展終端之勢進行借力打力，取得快速帶動發展的效果。那么如何做好，首要是要樹立與廠家合作共贏、相融共生的意識，緊緊維護好廠商關系，其次是一定要選擇那些具有強烈的社會責任感和運做規范的醫藥生產企業進行合作。 　　第三、苦煉醫藥服務基本功。由于醫藥具有的區別于其他消費品的特殊性，價格不會成為影響市場經營的決定性因素，而藥品的服務將最終成為決定性因素，我們也已進入了服務經濟社會，整個商業的競爭必然成為服務的競爭，因此，未來醫藥市場的競爭一定是服務的競爭，質量的競爭。但是，現在我國整個醫藥商業經營管理水平相對其他行業較低，醫藥經營人才流動性也差，致使現在的服務水平仍然很低，因此，中小醫藥商業企業要加快進行員工服務意識培養，苦煉基本功，使醫藥經營的各個環節都要賦予服務的概念和舉措，內外客戶形成服務一體，推進創新服務，逐步實現向服務性企業邁進。 　　綜上所述，我國中小醫藥商業企業的出路僅僅依靠開發第三終端是解決不了的，必須借助內外部積極因素，迅速完成經營方式及經營理念的轉變，順應市場趨勢的變化，認清區域市場聯動是未來醫藥流通發展的新格局以及現代物流業的是醫藥發展的主方向, 批發企業實施代理配送制，零售企業實行連鎖經營制，為早日建成中國的健康穩定的醫藥流通新秩序貢獻力量。